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大型发电装备企业员工职务职级体系的构建研究

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朱跃杰

摘要：作为一家大型发电装备制造企业，肩负着国家能源装备“引进、消化、吸收、走出去”的重任，构建一套适合现代企业发展的职级体系则显得尤为重要。重点分析了高阶岗位胜任力模型、岗位设置与岗位价值评价、职务通道设计、晋升降级规则的理论和实践，构建了一套企业职级体系，为企业和员工共同发展建立组织保障。

关键词：胜任力；职级；职务通道；晋升发展

：F24：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.23.049

1前言

职级体系是现代人力资源管理的重要基础，也是岗位体系、薪酬绩效、人才发展等各个领域衔接的纽带，更是人才队伍标准化管理和建设的基础。统一的职级架构为人才队伍提供统一、明确、标准化的职业发展通道，也为企业内部各企业人才队伍素质的评估和培养提供一致的依据，职级体系构建，是人力资源精细化管理的“基石”，其作用如下：

组织实现战略解码与有效落地：职级体系可以将集团战略目标层层分解至二级单位、三级企业，直至各岗位，完成战略解码，保证战略的有效落地；通过岗位职级体系建设，打通发展通道，提升个人能力，自下而上带来组织竞争力提升，最终实现战略落地。

对于员工实现自我驱动和共赢发展，职级体系可以清晰告诉员工“在哪”（目前岗位定位），“去哪”（职业发展目标），“怎么去”（发展路径）。清晰界定各职级人岗匹配要求和晋升机制，引导员工自我驱动、自我管理，实现员工和组织共发展。

2胜任力和资质匹配模型构建

胜任力和资质匹配，最早由麦克利里兰提出，通过冰山模型描述人的深层次特性。如知识、技能、动机、自我概念等。胜任力和资质模型的构建和使用，可作为识别企业中优秀人才的归纳总结，符合一定特征和潜质的卓越业绩者可区分出来，可作为企业人力资源管理的重要管理基础。

在建立一体化、标准化的职级架构后，胜任力能够很有效的成为某岗位的招聘、培训依据。同样职级通道又赋予员工明确的上升空间，给予高胜任力员工以奖励。应该说胜任力是职级体系建立的基础，而职级又是将不同员工予以分层并赋责的重要手段。我所设计的胜任力和资质匹配包括硬件条件（年限、学历、技能等级等）和素质素养、绩效结果三部分组成，作为人员评价的工具。

3岗位管理和体系构建

3.1岗位分类原则

为提高公司人力资源管理的有效性，工厂根据岗位职能、工作内容、工作结果、任职资质要求、业务流程等因素对工厂岗位进行分类，保证企业各项业务流程顺畅。企业研究并构建了三支队伍的岗位分类，岗位分为技术岗位、管理岗位、操作岗位三大类。分类标准如表1。

将公司战略和职能层层分解的方式，确定部门内岗位设置、岗位职责等。形成《岗位说明书》，岗位说明书包括任职资格、专业知识要求、能力素质要求、职责权限要求等。其中职责权限借鉴ARCPI模式，即A/V-审批或否决、R-主要负责、C-咨询、P-参与、I-告知。

3.2多维的员工职务职级晋升通道设计

據企业内部员工满意度调研显示，职务晋升仍是员工最关注点之一。员工职务职级晋升发展，是作为员工的重要激励的、也是最有效的手段，不同的职务职级代表不同的责权利，也代表员工的地位和组织权利。企业同时也制定了类金字塔型的人才梯队，要求一定层级以上的员工（内称为高阶员工）要有一定的比例限制，且职务层级越高，其责任最终、薪酬越高、权力越大，责权利对等一致。

结合岗位评估情况，为各岗位族设计“Y型”职业发展通道，改变传统“行政干部导向、官本位”的错误导向。从新员工入职开始，且原则上从一定层级以上序列将有专业和管理两条职业发展路线，且企业鼓励和引导员工往业务、技术深度发展，鼓励成为“专业专家、技术权威”而淡化“部长、处长”的行政导向。在专业技术序列上提供足够的发展空间，实现了全覆盖企业内技术条线的所有关键岗位，而且不仅仅是作为企业核心技术的产品前瞻性开发岗位、产品设计和制造工艺岗位，也包括装备技术和技术外派服务工程师等队伍。

3.3PE岗位评估

岗位价值评估，就是在内部公平性的原则下，对所有岗位的价值大小进行量化评价并实现排序，也可通过内部选取标杆岗位作为价值大小的参照。如Haygroup的海氏系统法是由美国工资设计专家Hay在1951年开发而成。

结合发电机装备制造业的特点，我们内部成立工作小组（涵盖人力、高管、业务经理等）进行岗位职责梳理和战略澄清，将岗位职责所涉及的内外部环境细化为若干可量化的因素（如产品价值链的广度、管控模式、管控强度、企业竞争度、企业生命周期等），内部专家集体讨论、背靠背评分，最终形成一致的量化分数，并最终折算为岗位职级。

3.4企业职级图谱和命名规则的构建

系统设计岗位职级体系，上下贯通、横向联动。岗位名称的管理遵循“内能对接，外能匹配，社会认可，员工认同”四个原则。如技术