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如何准确提炼KPI指标

确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。那么，KPI

从哪里来，该怎么来提炼和确定?做之前，我们需要首先思考

和回答这个问题。受企业特点和岗位性质的不同，大家可能

会有各自的具体做法。那么,请问：

你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的？结合

企业实际，请具体举例说明。

解答一：

说到绩效，大家首先考虑到的就是目标管理

法，关键绩效指标法——KPI。关键指标必须符合SMART

原则:即Specific-具体性、Measurable-衡量性、Attainable-

可达性、Realistic—现实性、Timebased—时限性.

KPI关键目标应围绕20/80的原理进行。即20％的骨干

员工创造80％的价值，即80％的工作任务是靠20%的关键

行为来完成，必须抓住20％的关键行为进行分析与衡量绩效

评价的重点.KPI指标的提练，可以说是量“化工作内容，完

善职责修正”。

企业推行绩效的目的:帮助员工成长，激发员工潜能，促

进员工绩效提升与改善，以达到部门或团队绩效，促进公司

战略目标实现.(管理是盯出来的，技能是磨练出来的，口才

是练出来的,员工潜能是逼出来的.)

目标：能量化的就必须量化,不能量化的就必须标准化、

细化.量化之目标用关键指标考核法,不能量化之岗位及部门

以关键行为考核法。前提就是要确定目标前，需确定及完善

部门及个人岗位工作职责,关注横向和纵向权责，关注部门工

作职责和岗位工作职责工作范围。

、目标的确定是从公司目标1→部门目标→个人岗位目

标。企业根据公司的战略方针确定战略目标,战略目标是根据

年度销售预算、公司发展方向等而定.假如年度预算销售额为

5亿，决策层将此订为公司当年的第一个关键目标，为达成

此目标，将会作相应的计划与筹备工作，为此就产生其他的

目标；如客户满意度、品质合格率、出货计划达成率等等.

2、部门目标的确定与量化,所有部门目标与团队目标

必须量化。一般情况下,部门目标都是关键目标，是关键目标

就得量化，量化才能直观,有了直观的数据，团队成员及团队

的负责人才压力与动力去改善与提升。提升团队目标就是促

进员工提升个人目标。

3、关键目标与关键行为的确定，大部份岗位目标都是

可以量化的，如生产、销售人员、采购、研发、品质、人力

资源等等。这些岗位目标都是可以用数据记录工作成绩，如

人力资源部招聘岗位工作目标：招聘达成率≥85％、人员流

失率≤10%、入职培训完成率≥98%、人事档案管理准确率

≥99.5%、劳动合同签订=100%、……。前两项（招聘达成

率、人员流失率）为此岗位之关键，也就是符合20/80原理

中20%的行为创造80%的业绩。

关键行为之岗位,IT、部门文员、总经办岗位、司机

等。这些岗位无法用数据体现他的目标，如司机每月出车多

少趟、厂车违规违章行为、厂车维修费用小于多少、燃油费

用应控制在多少范围内等。这是很难明确的。出车次数是根

据公司的需求而定，厂车维修及维护费用是根据厂车使用寿

命及里程数而定，燃油费是根据厂车所跑里程计算。只有厂

车违规违章行为是可以量化（现在国家的交通制度也在完善,

相信司机大哥们很也清楚这要求，此目标就每月=0次，如果

在一个季度内有违章行为,可以进行奖励；反之违返规操作，

不旦要自己交罚款，在公司也拿不到安全奖。员工为了能领

到季度安全奖金，在工作中就会额外注意.),对于这些不能量

化之工作内容，可以进行规范标准化、细化，标准化就可以

明确关键行为，只要没有违规操作考核时就可以确定考核结

果的操作方法,这样也会很掉了考核中的很多步骤。

绩效管理体系的搭建是一个系统工程,从前期的绩

效计划到最后的绩效结果应用，它需要我们考虑并做好各方

面的工作,如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩

效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI指标的确

定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。上周打卡我们

学习了如何选择绩效考核方式，有如MBO、KPI、BSC、360

度等考核方式。对于使用KPI绩效考核的企业，确定准备有

效的KPI指标是成