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矩阵式管理

定义：矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、

工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理

部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派

人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。

简介

如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系

统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是

说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专

业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

国内外企业矩阵式管理模式的实践

关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出

任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公

司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结

构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同

时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具

有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球

主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球

企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组

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织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地

适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。

在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下

属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划

入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样

就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂

长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。

矩阵式管理的优点

从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因

为其自身的很多优点所决定的。

在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，“直线

职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严

格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按

照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，

执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和

可靠性等诸多优点。

然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世

界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的

协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情

况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的

是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”

做出的补充和更新。

矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分

配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般

管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组

织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产

品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而

且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。

矩阵式管理的缺点

虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的

过程。俗话说：“有一利，必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复

杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。?

其中结构本身的问题主要体现在：一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下

属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管

对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，