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华为组织进化论

总体来看，华为的组织发展，是围绕核心能力，沿着“点→线→面→体”的路径持续进升维，才造就如此强劲的组织。整个历程，可以分为五个阶段。

一、直线型组织阶段(87-91)

此时的华为，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，没有固定的职能，没有部门设置，所有员工直接向任正非汇报。

总经理

总经理

员工1员工2员工3

员工5员工6

员工4

直线型组织只能适用于规模很小的情况，随着华为业务的成功，人手迅速增加，直线型组织需要升级。

二、职能型组织阶段(91-96)

91年，做了几年代理和组装生意的任正非意识到，想要继续生存，必须走自主研发的道路，必须拥有核心技术。1992年，华为销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。华为组织结构也开始从直线型组织结构转变为按专业分工的职能型组织，设立了市场、制造、财务、行政等职能部门。

工艺部

工艺部

BH03U项目组

市场部BH03K项目组

制造部总装工段

华为公司

电源工段

电路板工段

研究室

总工办

职能部门

此时的产品研发，还是以项目形式放在制造部之下统一管理，因为发机量有限，研发与生产制造的边界并不清晰。

1992年，为了进入局用电信交换机市场，华为开始了JK1000空分式端局交换机的研发。然而，JK1000遭遇了惨败，仅卖出200套，几乎赔光了老本，因为它用的是过时的模拟技术。面对惨败，任正非不得不孤注一掷，全力推进更加先进的数字交换机的研发。为了确保成功，任总把数字交换机研发项目从制造部剥离出来，成立了与制造部并列的数字机组，组织结构如下：

BH03U

BH03U项目组

BH03K项日组

终跳总体组

DU2000局用软件总体组

华为公司

ISDN总体组

DU2000总体组

周用硬件总体组

DU2000用户总体组

DU40机器件室总体组

JK1000项目组

电路板工段

职能部门

电源工段

数字机组

市场部

总体组

制造部

研发组织方面，华为产品战略向横向一体化发展，1995年，华为在交换机领域积累了优势，但是面对智能平台建设、芯片设计等新研发技术和项目，力不从心。新研发项目与此前的数字机组、制造等都有很大的不同，新项目在组织中没有合适的位置，且技术共享与协作也成为研发所面临的新难题，在这一背景之下，1995年华为进行了研发管理的整合重组，成立中央研究部，并在北京和上海成立研究所。

销售组织方面，1996年华为开始进军国际市场。首先进入的是香港和独联体，继续沿用“从农村包围城市”的发展战略，从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入发达国家市场。

华为公司

华为公司

市场邮中央研究部中试部制造部

国外市场部国内市场脑研究管理船

各代表处“系统部上海研究所

产品行销部北京研究所

区域管理部技术支援部

各办事处新业务部

四川华为

北方华为

莫贝克

财经HR合资合作部

纵观这一时期，华为整体采用的是职能型组织，因为其产品单一，销售上采取还是农村包围城市的低价策略，所以其组织结构也不需要复杂，但权力却需要集中，以便能快速统一调配资源参与市场竞争，并快速反应外部环境的变化。

所以职能制组织和公司当期的战略发展是相匹配的。这一结构有其巨大的优势，在营销领域，其所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传到给一线，从而完成营销任务。

在研发领域，由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。

华为早期的商业模式其实非常之差，每一步的技术选择和产品开发必须押宝，押对则快速获取机会窗利润，押错则坠落万丈深渊。这种“鱿鱼游戏”式商业模式，要求华为技术必须非常强，战略选择非常准，职能组织是和这一商业模式匹配的，使得华为在当初激烈的市

场竞争中存活下来。

但是，随着华为业务布局的扩大和组织规模的膨胀，跨部门协同和资源配置问题越来越突出：

1、跨部门协同问题：产品研发、销售项目需要大量的协同，但是在内部遭遇了厚厚的“部门墙”,工作推动十分艰难，很多琐碎的小事都要上报，任总不胜其烦。

2、资源配置问题：职能组织下，资源都掌握在后方职能部门，前方项目发现机会后，由于没有资源，只能层层上报，向后方申请资源，而机会转瞬即逝，前方经常眼睁睁地看着机会溜走。

随着华为规模越来越大，这些问题变得越来越严重，到了非改不可的地步了。华为迫切需要有一种能够横向拉通以