高校内部控制建设和评价探究—以×大学为例 .pdf

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引言

“两个一百年”奋斗目标的实现、中华民族伟大复兴中国梦的实现，归根到

靠人才、靠教育。高等院校是人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新的

机构。高校需要不断完善内部控制，为教育事业健康快速发展保驾护航。随着市

场经济的发展和高等教育体制改革的不断深入，高校办学规模逐渐扩大，经费投

入不断增加，经济业务类型日趋多样化，对内部控制的要求越来越高，高校内部

控制面临新的挑战。

一、高校内部控制建设和评价面临的新局面

《2020年全国教育事业发展统计公报》显示，截至2020年，全国普通高

校2738所、各类高等教育在校生4183万人，教育经费总投入13999亿元，校

舍建筑面积92034.13万平方米，生均教学科研仪器设备值达16,522.36元。

学生数量多、资金需求量大、资产不断增加，内部管理更加复杂化，问题不断涌

现，预算和财务控制不到位及预算执行、财务管理不规范情况时有发生，教学科

研、财务管理、基建工程、资产管理等关键领域、部门和岗位的风险不断增加、

权力寻租问题日渐突出。面对新的局面，高校管理层的管理理念和模式需要更新,

既要在严守法律法规线的基础上遵循市场经济规则，培养出各领域人才，也要

重视内部控制建设，增强风险防控意识的同时提升管理水平。

2016年，教育部颁发《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》，

国家《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》《行政事业单位

内部控制报告管理制度（试行）》等制度陆续出台，内部控制正式引导落地，要

求更加严格、发挥作用更加重要。

二、高校内部控制存在的问题

（一）内部管理意识薄弱，缺乏整体统筹考量

有些高校存在内部控制制度建立不全面、执行不严格、重大决策审批流程不

完善、内部控制实施不到位等情况。在对内部会计控制方面，仅仅满足于保护资

金安全和应对监管部门，缺乏对学校资源综合衡量。尚未将预算作为卓有成效的

控制工具和计划过程的重要组成部分，而只简单地将之用来向上争取资金和分配

资金。

（二）机构设置不合理，制度体系建设不完善

有些高校未单独设立内部控制专职部门，内部控制牵头部门多由业务部门担

任，其自身也是内部控制建设部门，内部控制过程中由于涉及本身业务、环节较

多，很难置身于外从全局进行内部控制谋划。同时，内部控制制度建设多从内部

管理角度出发，组织机构、运行机制、关键岗位及人员、业务流程、信息环境的

制度设计，未立足于学校经济目标实现来实施风险防控，影响经济业务全面、健

康和可持续发展。

（三）风险管控不彻，目标设计欠缺针对性

内部控制主要体现在校级，未延伸到二级单位，尤其是对下属学院等未形成

完善的风险防控体系。内部控制指南多由聘请的会计师事务所来制定，外请的会

计师事务所往往对高校内部运行情况并不清楚，制定的指南常常不符合高校实际。

在建设过程中未做到全面考虑目标风险，目标制定缺少针对性，目标设计缺乏连

续性，主要注重经费使用流程、经济事项审批流程等风险点，对风险控制、绩效

评价、运行成本等方面重视不够，未实现双轮驱动。

（四）内部控制评价不完善，结果运用有待强化

有些高校未对内部控制建设完整性、执行效率和效果进行考核或未实现考核

常态化，未形成一套科学的评价体系，考核结果运用不充分，与单位绩效、干部

选拔任用脱节。内部控制评价不完善，审计监督重形式轻实效，对内部控制的执

行效果造成严重的影响。

三、X大学内部控制建设和评价做法及成效

X大学高度重视内部控制工作，长期以来一直在高校内部控制建设方面进行

探索，从2014年开始，组织财务处、审计处、基建处、资产处、规划办、校办、

人事处、新校区建设指挥部等各部门联合开展内部控制建设，形成《x大学内部

控制制度汇编》和《x大学内部控制手册》等建设成果；2017年，聘请第三方根

据教育部内部控制指南要求对学校的内部控制情况进行评价，结合学校实际、反

复论证，形成了《x大学管理建议报告》《X大学内部控制建设成果评价报告》，

学校内部控制逐见成效。目前，内部控制流程和制度日趋完善、重点领域和关键

岗位基本实现权力制衡、《政府会计制度》改革衔接稳步推进、内部