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有关希尔顿酒店组织问题的研究分析

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李妍佳

关键词：酒店;组织框架;文化

希尔顿酒店是酒店业最著名的品牌之一。希尔顿酒店自1919年开业以来，一直是酒店业的顶级服务提供商。随着旅游业和酒店业的指数增长，希尔顿酒店应不断改善其服务，以充分利用不断增长的游客数量。国际游客人数从2005年的5.28亿急剧增加到2015年的11.9亿，预计到2030年将超过18亿。

从表面上看，希尔顿似乎是一个成功的酒店品牌，它成就了一切-优质的服务、出色的就业经验和有动力的工作环境。然而，希尔顿一直在努力跟上竞争对手的步伐，而他们正试图在全球范围内大举扩张。尽管他们是酒店业的重要品牌之一，但我们认为仍有几个方面需要改进。我们所发现的关键问题是：无效的领导、不好的团队动力及其组织文化的缺陷。

1、领导力问题

希尔顿酒店的领导力问题源于几个方面。首先，由于文化差异，出现了沟通问题。此外，低教育水平和生活水平导致当地员工无法在岗位责任之外自主做出最佳决策，尽管希尔顿尽量去培养发展职位弱化。

为了解决这些问题，希尔顿采取了各种措施来增强员工的能力。希尔顿环球大学和在职培训有助于教育和提升员工的技能水平，并促进他们的职业发展。虽然这些都是好的做法，但弱化的授权执行管理意味着希尔顿酒店的员工没有机会做出重大决策，也没有机会为这些决策做出贡献。

反观竞争对手丽思卡尔顿酒店。其释放权限给员工的一个很好的例子是著名的丽思卡尔顿2000美元规则，其中所有员工都有权在每次事件中为每位客人花费高达2000美元。这条规则不仅增加了灵活性，增强了员工的能力，还表明公司相信他们的判断。从中，我们可以看到丽思卡尔顿的领导们对他们的授权策略很清楚，他们不仅仅是口头上的服务，他们还为员工制定了切实可行的计划来行使他们的自主权。

尽管有发生错误的可能性，但管理者应该记住不要责怪员工。相反，他们应该让员工参与学习过程。通过实际的授权方案，客户的问题可以迅速解决，因为员工的决策更灵活。这反过来意味着，员工会觉得自己是组织中有价值的成员，会更加专注，对自己的职责更加投入。

2、团队动力问题

目前，在希尔顿酒店集团观察到的团队动态相对积极。团队领导要花足够的时间和受训者在一起，鼓励跨部门沟通。跨部门沟通让员工对酒店业有更全面的了解。因此，他们将看到他们的工作是希尔顿成功不可或缺的一部分，并感受到组织的重视。尽管与多样性合作和建立信任需要时间，但从长远来看，跨职能团队可能有助于创意的产生和问题的解决。此外，来自不同部门的领导贡献了他们不同的专业知识，他们努力引导学员沿着学习曲线前进。这无疑有助于学员更好地融入公司，适应公司文化。同时，作为团队的导师，我们鼓励开放沟通的文化，员工可以在这里谈论他们的个人愿望，甚至面临的问题。这创造了一种信任的氛围，有利于领导者和员工之间健康的沟通模式。

反观竞争对手丽思卡尔顿酒店。丽思卡尔顿酒店强调团队合作，以提供卓越的客户服务。团队领导将携带一个剪贴板，记录下团队正在处理的客人的观察和细节。团队成员将记录客户的偏好并通知团队领导。通过这一点，团队成员共同努力，为客户提供量身定制的卓越体验。

人们还认为，不同的部门不仅作为一个群体，而且作为一个团队发挥作用。酒店周围有很多信息提醒团队他们的座右铭：“我们是女士们先生们，为女士们先生们服务”。这些不断的提醒让人感到有责任感，为每位客人提供“丽思卡尔顿体验”，他们只能通过与其他员工合作来做到这一点。丽思卡尔顿酒店还提倡独特的横向服务文化。他们鼓励员工脱离常规工作，帮助其他同事或其他部门。这创造了一个关爱员工的环境，员工在需要帮助的时候会积极地回报他们的帮助。这种对团队合作的关注培养了一种促进员工和团队之间协作而不是内部竞争的环境。

3、组织文化问题

稳定、注重维持现状是希尔顿酒店的主要组织文化。希尔顿以在近100年的运营中始终保持一流的服务而自豪，通过采用一种内向型的招聘政策，确保他们的文化保持“纯粹”和“原创”。这意味着职位空缺在公众面前对自己的雇员开放。虽然这创造了许多希尔顿人的一生，生活和呼吸希尔顿的价值观，这不可避免地造成了两个问题。

薄弱的人才获取实践。希尔顿的人才获取策略要比竞争对手弱得多，这就造成了限制新员工进入的人才瓶颈。新员工的缺乏将给希尔顿的各种扩张计划带来压力，因为他们将不得不把本来就很小的人才库分散得更薄。因此，这种稳定的文化实际上可能会限制希尔顿这个名字的寿命。

员工福利政策的缺乏。希尔顿逐渐忽视了员工福利的维护。这是一个通常用来吸引新员工的工具（这不是希尔顿的重点），接受这个决定的人是他们现在的员工。因此，我们相信，当压力来临时，如果他们的利益继续停滞，他们可能会决定离开。由于人才库的萎缩，更多的员工离职对希尔顿来说将是毁灭性的。

注意细节，没有遗漏。希尔顿酒店致力于满