中石油海外合资企业属地化管理战略研究.docx

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中石油海外合资企业属地化管理战略研究

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岩温

摘要：企业属地化是企业在经济全球化的浪潮中必须面对的挑战，也是实行“走出去”发展战略中的生存和发展之道。人力资源的属地化作为属地化战略的最关键一环，不仅是国际市场竞争加剧的必然结果，也是企业开拓市场、提高经济效益的内在要求。本文以中石油海外合资企业为例，分析了目前中石油海外合资企业在员工属地化管理存在的问题和困难，提出一些有利于员工属地化在可持续管理方面的可行性措施供参考。

关键词：中石油海外合资企业；属地化管理；管理战略

随着“一带一路”战略深入推进，面对激烈的国际竞争，企业在项目实施过程中有效地执行属地化战略，是其在跨文化背景下成功运营的保证。所谓属地化战略是指跨国公司在东道国进行生产经营活动时，将生产、人事、管理、营销等融入到当地经济中的一个过程，其中人力资源的属地化为企业属地化的核心。自中石油海外合资企业成立开始，中石油海外合资企业就执行全部由中石油海外合资企业员工带领当地员工开展工作的模式，尝试实行用人属地化。但同时也发现，同先进的跨国企业相比，中石油海外合资企业在海外项目中对于本土员工的管理体制、属地化水平及人员素质等存在着较大差距。

1属地化管理概述

1.1属地化管理的概念

属地化管理，具有双重属性，一方面是境外机构经营管理规范化所达到的一种管理标准；另一方面又是企业进行建设和改造以达到这种规范化的一个过程。属地化管理的实施也有两方面：一是普遍性，任何境外机构的生存和发展都不可避免地要适应东道国环境；二是相对性，受限于属地化管理产生的成本、费用，并非所有的境外机构，所有的人力资源管理都要符合属地化管理的要求，而是实事求是，有所侧重。例如在发达国家和法制健全的地区实行属地化管理有助于海外企业发展，降低管理风险和成本；在法制不健全的发展中国家和不发达国家实行属地化管理就有局限。

1.2属地化管理的必要性

之所以对海外合资企业实行属地化管理，是因为其涉及到政治、经济和法律等方面的影响，另外还要考虑当地的语言文化、风俗习惯和人民信仰方面的问题。然而经营管理的重点是要通过在海外合资企业当地建立施工设备、原材料、配件以及设备维护中心等的属地化，利用企业的人力资源发挥在语言、文化、社会公关方面的优势，实现人力资源的属地化。

这是进一步拓展国际市场的有效措施之一，有利于提高承揽其他项目和市场的占有率；有利于实现企业的可持续发展，提高企业综合实力，有利于在国际范围内推行中石油相关技术标准，推广我国石油开采过程中应用的各种设备、材料，全方位的提高国际影响力。

2中石油海外合资企业属地化管理存在的问题

2.1国家间风俗习惯和文化思维的差异

在于属地员工沟通过程中，语言之外的障碍是显著的。中石油海外合资企业对外承包的石油工程项目所在国和地区的经济、政治、文化和教育等各方面都深受西方发达國家资本主义制度影响，加之各国长期受不同文明的熏陶，项目所在国与承包企业所在国的人民在宗教信仰、风俗文化、价值观念、生活习惯、劳动态度上都存在很大的差异，在工作过程中，对同一行为、同一种结果的理解和感知都可能存在偏差和错误，加之语言沟通有障碍，很容易发生矛盾和争端，甚至是正面冲突。例如，在我国人与人发生口角时会拉扯对方衣物，但并不会真正发生打斗行为，但在大部分国家会视为人身侵犯，可立刻进行反击。这种因习惯不同而发生的工人肢体冲突事件在中石油海外合资企业中屡见不鲜。

从文化教育角度来看，各国的教育背景，为人处事理念、时间观念和人际关系处理方式也有差别。例如，中国在进行施工管理时，强调“和谐”，在原则范围以内的事情都秉持“以和为贵”的思想，注重人际关系的微妙性。而绝大多数国家在工作过程中，强调“法制”，法大于人。在很多情况下，这两种思想的水火不容给劳务属地化管理带来诸多不便。

在宗教习俗方面，我国绝大多数劳务人员并无正真意义上的信仰，而项目所在国居民大多信奉佛教、基督教、伊斯兰教等，属地劳务甚至存在宗教信仰多元化的情况。来自不同信仰地区和国家的人拥有特殊的宗教礼仪和习惯，比如伊斯兰教教徒每天都有朝拜的习俗，基督教教徒每逢周五斋戒一天，不举行庆祝活动等等。一方面，中石油海外合资企业管理人员如果不能正确理解这些文化习俗，在言语和行为上冒犯了当地居民或者属地劳务人员，必然会产生一些矛盾和摩擦；另一方面，文化习俗的考虑也增加了中石油海外合资企业的管理成本和难度，例如工作时间上的冲突和妥协等。

在价值观上，中国注重群体的集体意识，在决策时，常常通过开会集体研究、讨论和协商来进行问题处理，从众心理较强。相对于集体意识的东方人价值观，西方人更强调个人在社会经济活动中的主体意识及社会价值观，即个体主义。他们尊重个性，崇尚自我，支持创新，注重标新立异、与众不同。面对不同的价值标准，双方都习惯用自己角