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战略导向视角下企业全面预算管理过程研究

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摘要：自20世纪80年代我国引入全面预算管理以来，作为一种将计划，控制和激励相结合的有效管理方法，它已逐渐为大多数企业所接受。但在实际执行过程中，很多企业只注重预算目标的实现，而忽略与企业战略的结合，导致预算管理和战略制定脱节，各行其是。本文选取Q公司为例，分析企业在全面预算管理过程中的不足，并就制定方法、落实责任、监督强化和绩效考评等方面提出建议。

关键词：全面预算;战略导向;平衡计分卡

我国大约于20年前从国外引进了全面预算管理制度。隨着外部环境的复杂性和内部管理难度的不断增加，企业管理的要求也随之不断提高。在我国企业的预算管理实践中，部分企业过于追求短期利益，忽略了预算管理与战略制定之间的关系，使企业预算“流于形式”。战略是前沿性和长期性的，预算则是短期性和可操作性的，企业应基于战略导向进行全面预算的制定、实施和监督，将预算指标与整体战略紧密结合起来，从而促进企业的健康有序发展。

本文以Q公司为例，从战略导向出发，结合现状对Q公司的全面预算管理体系进行分析和研究，寻找不足并提出相应的解决方案，以期为其他企业实施全面预算管理提供实践案例，并对企业以战略为导向制定科学合理的全面预算管理体系提供一定的借鉴意义。

一、文献回顾

（一）企业战略是全面预算管理的指导原则

企业战略是以整体观念为基础，结合外部市场环境、行业状况和国家政策等诸多影响因素后制订的，着眼于公司的长期发展，对预算目标具有决定性的影响。基于战略导向的全面预算具有传统全面预算无法匹及的优势，可以使企业在生产经营活动中充分发挥战略的指导作用，以此保证企业战略目标的有效实现（ChrismanJames，2012）。值得注意的是，脱离科学的战略指导，全面预算毫无意义。不同的企业，其战略侧重点也会发生变化，与之对应的预算为充分适应战略变化也应随之改变。

（二）全面预算管理是具体化的企业战略

2010年4月我国颁布的《企业内部控制配套指引》中第15号文件将全面预算定义为：对企业在一定期间内对经营、筹资、投资、财务等活动的预算安排。

全面预算的本质上是企业战略的具体化和数字化，由运营预算、特殊决策预算和财务预算组成（程颖，2017），以实现企业经营目标为起点（郭颖，2012），制定未来一段期间内与企业的筹资、投资和经营活动相关的一系列量化的预算（JosteinGrytten，2015），将企业的信息、人力、资金等进行资源整合，并拟定出完成目标的方法，来保持企业总体战略、外部环境、内部经营活动和企业资源平衡的过程（高晨，2010）。

总之，为确保企业战略的实现，企业应将企业战略的全过程均纳入预算管理的范畴，细化抽象的战略目标，并将其一一分解到每个部门每个员工身上，使得公司的战略意图贯穿于在每个生产经营活动当中，最终以执行预算的方式实现公司的战略目标。同时，企业应及时根据企业战略的调整不断优化和调整预算管理，而在预算管理过程中对企业战略也不断进行反馈和修正，二者必须紧密结合。

二、Q公司全面预算管理现状

Q公司预算编制的组织机构以公司组织架构为基础，分为公司总体职能部门、制造中心和营销中心三大模块，自下而上，自上而下几个往复。其中总体职能部门包括企业策划、战略投资、人力资源、信息管理、公共管理、财务管理、法律事务等七个部门，制造中心包括采购部、研发部、生产部和各子工厂，营销中心包括销售部、品牌部、物流部、客户服务和各下设营销公司。

首先由制造中心、营销中心和总体职能部门分别向预算编制机构上报公司未来三年的物资采购与技术研发规划、营销规划和投资规划，并对企业未来的宏观环境和微观形势进行预测，并结合过去三年的历史数据，形成公司未来三年的总体战略规划。

在做具体预算时，Q公司遵循以销定产的原则，以编制销售预算为全面预算的起点。营销中心会参考规划与产销平衡因素，结合淡旺季形势，将每个产品的销量分解到各销售单位，其他各职能部门依据公司的总体目标提出职能部门的分解目标及为相应预算执行方案并提交给财务管理总部。最后总体职能部门中的财务管理总部根据收集而来的信息进行各项成本、费用、收支等的预算。

在预算编制过程中，若编制原则发生变化，预算编制机构应当及时发现并尽快沟通协调，在与总部和两大中心共同商议后调整相应的预算。各部门还需逐级逐层将公司的年度预算进行分解，并从横向和纵向两个方式以月为单位落实到三大中心，从而形成一个全面的预算执行系统。

为保证预算的有效实施，Q公司还以预算管理组织结构为基础设置了绩效考评组织，赋予其预算管理权和适当的绩效考评权，形成经营者—管理者—员工的三级考评体系，从而全面反映各预算责任中心的绩效。

三、Q公司全面预算管理存在的问题

从上文分析可知，Q公司采用的是较为传统的全面预算管理模式，仍存在一定的不足