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某制造企业的绩效管理制度

总则

第一条目的

绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。

为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的

贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各

部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制

度。

1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工行动与

“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞

争能力与整体运作能力。

2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间

的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。

3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而

出的海普人力资源管理体制。

4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极

参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。

第二条范围

包括各事业部/部门（中心）以及集团所有岗位工作人员。

第一章基本原则

第三条设计思路

本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工

的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把

员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，

从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本

绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。第四条设计原则

为了更好的实现战略目标，更好的促进公司整体绩效的提升，为员工激励和发展提供更准确

的参考，按照以下原则设计绩效管理系统，充分体现绩效管理的客观性、责任性、激励性和结

果导向。

1、稳定原则：公司在确定了公司和部门层KPI指标后，在一年之内，绩效考核的指标、考核标

准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

2、自主原则：公司只对部门的KPI进行考核，据此形成了对各事业部/部门（中心）的考核成

绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门按照部门KPI制定相应的考核规程和

评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由部门负责人主持实行内部二级分配。

3、公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目

标承担者与上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核方法和结果的

权利。

4、客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事

实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、

对比排序等现象带來的误差。

5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有

进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提

出今后努力改进的方向。

7、过程原则：人力资源部统一对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，

过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位

的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗

位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。

9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。

10、结果导向原则：坚持成果主义宗旨，只对部门的经营管理成果进行评价，不评价过程。

第五条考核原则

1、契约为本，稳定为纲。绩效管理制度是公司内部法律条文，与被考核者每年签订一次

绩效管理协议书；在协议书签订之后，都必须严格遵照执行。在一段连续时间之内（一般为一个年

度），考核指标和标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。

2、“三公”原则。公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼

顾内部公平乂与外部市场接轨；公开原则：考核实行