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有线电视工程项目财务管理刍议

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工程项目管理由三个阶段组成：规划阶段，包括设定目标、明确项目和团队组织；排程阶段，包括活动所需人员、资金和供给以及各活动之间的关系；控制阶段，企业监控资源、成本、产品质量与预算。

在有线网络公司每年的总支出中，工程项目一般占比三分之一，甚至达到二分之一。随着广电产业化步伐的加快，不少有线网络组建了有限公司或股份制有限公司，尽管构建了现代企业架构，但长期的事业单位管理模式使很多有线网络公司不能有效管理工程项目，极易造成浪费、产生漏洞。因此，如何加强有线网络公司工程项目的财务管理与控制，建立有效的财务控制模式，成为当务之急。本文结合中广有线扬州分公司的工作实践，对有线电视工程项目的财务管理进行了探索。

受事业单位核算制度的影响，部分有线网络公司财务人员偏少，甚至没有独立的财务部门，其职能也长期定位于收支报账；没有工程项目财务控制制度，或虽有管理制度，但不能有效执行。

从财务管理角度看，有线网络公司工程管理存在如下几个问题：1．事前不控制投资总额，投资决策带有随意性

目前，有线网络公司的主营业务带有垄断性，经营成果较好，资金相对宽裕，经营压力不大。但企业投资决策往往是长官意志，具有很大随意性，有线数字电视整体转换、网络改造、前端投入导致投资压力加大，很容易出现资金链断裂的风险。随着市场逐步开放，外部竞争越来越激烈，有线网络公司管理层必须重视工程项目投资的事前控制。2．不采用项目制管理，财务管理被动

对工程投资没有按照企业管理要求进行控制：不采用项目制管理，领导指令一下，工程立即上马；工程管理完全脱离财务监督，往往是工程结束后，施工方将发票等资料转至财务部门结算、付款；不采用项目制管理，造成工程项目材料无法统计、资本化利息无法分摊、资产无法登记等问题。工程管理混乱，给财务管理造成很大被动。3．工程无法决算或草草决算，事后控制不到位

按照固定资产准则，自建固定资产的成本，由建造该项目资产达到预定可使用状态前所发生的必要支出构成，包括工程用物资成本、人工成本、交纳的相关税费、应予资本化的借款以及应分摊的间接费用。因为没有采用项目制管理，上述数据无法采集，直接影响工程决算，最终导致在建工程转固定资产时间严重滞后，公司财务报表不能真实反映公司经营情况，企业利润虚增。

有线网络工程项目财务管理，是从可行性认证、立项、材料领用、施工费用到公司决算、资产登记的全程控制。有线网络工程大部分由建设方提供材料，第三方施工队建设，如果是内部人员承担建设，也可参照施工队管理模式，独立核算。

有线网络工程项目财务管理的主要内容包括：1．参与项目立项管理

参与工程项目的可行性研究：建设需求由公司市场部门或网络维护部门提出，建设部门根据需要对工程进行现场查勘、设计，财务部门和建设部门、需求部门会商，进行可行性分析，最终提出建设方案。

审查工程项目的投资预算，给予立项确认：建设部门负责编制工程投资预算明细，财务部门进行必要审核，并确认立项；统一对建设工程项目编号，运用项目号进行跟踪管理。2．对项目实施过程进行控制

财务部门对工程项目实施过程的控制包括材料和投资管理两部分。

材料管理：仓库按工程项目号，根据工程投资预算明细发货。财务部门对材料领用情况进行监控，分月归集工程的材料领用金额。

投资管理：财务部门应不断对工程立项金额进行归类与分析，并将立项信息与预算信息不断传递给管理层和其他部门经理，以便公司更好地协调工程管理。3．加强项目的验收及决算管理

审核工程项目决算：工程完工后，决算都门对工程进行决算，财务部门对决算进行审查，如决算资料与财务系统所领用材料数量不一致，财务部不予结算并退回决算资料，督促决算部门、施工队对材料明细进行审核，直至两者数量一致。

外包施工费的确认：财务部门对比有关决算定额，对决算资料中施工费的计算过程进行审核，审批无误后，据此确认负债金额。

相关资产完工登记：财务部门根据有关财务法规合理区分资产类和费用类，凡符合固定资产标准的，进行固定资产卡片的登记，不符合的转入成本费用等科目。

工程项目号的停用：工程完工期后，财务部门应立即在系统中停用该项目号，并通知所有部门不得再以此项目进行领料等操作。

有线网络工程项目财务管理主要包括三点：一是投资的总额控制；二是材料的管理，因为材料在项目中所占比重较大，必须要制定合理的工作流程和使用现代化的管理工具，各部门既统一又相互控制，才能将材料管理做到位；三是监控工程投资：对投资活动进行全程监控，保证投资按计划进行。1．建立年度投资预算制度

编制年度投资预算是经营性企业必须完成的项目。预算主要控制投资资本性支出，包括常规性资本支出类和特别项目资本支出。常规性资本支出的最大额度为，预算年度的经营性现