基业长青读后感(精选10篇).pdfVIP

基业长青读后感（精选10篇）

基业长青读后感（精选10篇）

基业长青读后感1

那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求

的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培

育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转

的时钟。初看荒诞怪异，细想却在情理之中。于是，便有几点杞人之

想贻笑方家。

一、在机会中认识规律，建立规则。

强生公司前CEO拉尔夫拉森说：“成长是赌徒的游戏”。审视书中

“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，

不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，

准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去

时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的

机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企

业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。比

如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历

经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或

服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构

建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成

败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。

二、在执行过程中自然萃取制度和文化

-1-

以前有种说法：“不问过程，只管结果”，管理本身就是对流程合

理性的调控，不问过程的管理达不到目的，或者很容易出现偏差。“高

瞻远瞻公司”无一例外地有自己的核心价值观，它们都来源于对实践

结果的总结提炼，不是从外移植进来的，并且有非常清楚明白的制度

作保证。惠普公司不只是谈论惠普风范，也制订宗教般的内部晋升政

策，把公司哲学细化成很多具体措施用来评估和提升员工，使得任何

行为模式不密切契合惠普风范的人几乎不可能成为高级经理；诺世公

司并非空谈完美的顾客服务，而是创造有形的奖惩制度———服务顾

客表现优异的“诺世全人”，使之成为待遇优厚的英雄；摩托罗拉不

只是关注品质，也坚决追求六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家

品质奖；波音不只是梦想成为航空业的先驱，也义无反顾地推动波音

747之类的高风险计划。有形、具体、特定、实在，就像一座运行精

准的时钟，结构清晰，配合有序，只需少量驱动力就可以持续不断地

运转下去。领导者的责任或者说存在的价值，不仅是决策拍板，还在

于对运作流程与组织制度的不断监控反省，对执行提出改进要求。作

为部门，除了对上一级负责，更应强调组织扁平化下的协调合作。作

为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使

是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，

它的制度执行力不依赖于局部的得失。

三、权谋悟道与制度认真的差别

中国文化的要义是“中庸之道”，简单明白的事情也离不了云山

雾缭的“悟道”，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和

-2-

团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”

的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成

的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。名医极少，稀里糊涂的游医倒是

很多。也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地

用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不

是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大；因为我是下级，才

不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时

候再来“领导”，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权

谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反

观那些“高瞻远瞩公司”，强调以原则和制度为中心的领导，权力、

责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，

彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与

员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团

队而不是个人成为核心支撑。

基业长青读后感2

整部书围绕打破“12个迷思”展开，即：

迷思1、伟大的公司靠伟大的构想起家;

迷思2、高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者;

迷思3