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关于大型国有建筑集团公司组织机构设计
现代集团公司的组织模式分两种,一种是事业部、分公司制,
一种是母子公司制。事业部制与母子公司制差不多上对传统的集
权治理的取代,目的不是赶时髦,而是为了更快的市场响应。不
同的企业、不同的进展时期采纳的模式是不同的,如国内许多传
统行业的集团治理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之,特
不是建筑集团,由于国家资质治理的原来,集团公司作为一级法
人,它的资质保证是施工业绩与人才、设备等,因此集团公司必
须有分公司或事业部,同时实行母子公司组织模式。
我公司从1999年以来,对建筑施工行业进行深入研究,并通过
竞标的方式,赢得了多家大型建筑集团的认同,有幸为这些企业
进行了治理咨询服务,结合我们的体会,下面就大型国有建筑集
团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。
一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性
企业的组织机构极为重要,一切先进的治理技术和经验的运用都
必须通过组织机构才能取得实效,它阻碍与决定企业的运作效率
与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目
经理负责制等一系列改革举措之后,我国施工企业总体的治理水
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平有了显著提高,出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集
团公司大都沿袭打算经济体制下的企业组织体系与治理模式,因
此对外界市场环境的变化反应迟钝,新技术、新工艺、新材料的
实际应用严峻滞后于科研,大量优秀的技术人才和治理人才外
流。这些问题差不多阻碍到行业的进展和企业的市场竞争力,而
这些问题专门大程度上属于企业组织理论的范畴,组织创新是摆
在建筑业工作者面前的一个重要课题,其中集团公司的组织机构
的变革更是首当其充。
1.从集团公司的组织机构设置能够看出该企业的战略意图与经
营模式
企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此,我们一般从企业
的组织机构设置上就能大略清晰该企业的战略意图。而且,这种
组织机构的设置,明显地反映该企业的经营模式,即通过设置哪
些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍
以生产经营为主,以建筑施工为利润来源,其战略意图明确表现
了多揽活来促进经营规模,以规模取胜于市场是其差不多的经营
理念,因此低价竞争,垫资施工成为行业的鲜亮特点。由于集团
负责开发项目,以项目经理负责制为经营治理模式,决定了项目
的质量、成本与工期是关键操纵要素。因此,为了操纵这些关键
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要素,在机构设置上生产部门是齐全的,如技术质量部、工程治
理部、经营治理部、市场营销部等。
2.集团公司的机构必须适应形势进行调整
首先,必须对集团公司的公司治理结构进行规范,形成现代企业
制度。这些大型集团公司,资产总量与年经营额都专门大,像北
京城建集团总资产与经营额均达160亿左右,深圳建设投资控股
公司、上海建工集团等两项指标均在200亿以上。这类大型集团
的一个共同特点确实是均为政府授权资产经营的国有独资企业。
在没有实现产权多元化的情况下,公司治理结构都不太规范。特
不是集团董事会建设大都流于形式。这对集团决策质量产生决定
的阻碍,集团决策质量取于董事会的决策质量,董事会的决策质
量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立。因此在无法改变
董事能力的前提下,机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏
的唯一选择。这是集团公司的法人治理结构的重要内容。
景城集团组织机构图(点击此处看更清晰的放到图片)
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其次,企业组织机构的设置仍带有行政色彩,过份地受制于国家
施工治理体制。要紧表现在技术性、行政性的机构过多,职能交
叉过多,对下行政指挥过多。如原景城集团公司(改革前:200
0年)的组织机构如上图所示。
随着WTO的加入,建筑行业的爱护将立即不存在,大量外资企业
将会进入中国,确信会对这些集团公司带来冲击,而且也会对国
家的施工治理体制带来冲击而改变规则。因此,国有集团公司必
须尽快调整战略,改变经营模式,塑造新的竞争优势。
在国家对国有资产治理方式进行重大调整后,原政府授权经营的
建筑施工集团公司还存在自身归位的选择。因此,在新的形势下,
建筑集团公司必须明白:战略选择将决定自己的前途,制度安排
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将决定自己的生存,企业必须在战略、制度和企
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