航天企事业单位领导选拔使用市场化机制探讨.docxVIP

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航天企事业单位领导选拔使用市场化机制探讨

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《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年》提出，“加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化”，“健全国有企业领导人员选拔制度，加大市场化选聘力度”。中组部、国资委等联合印发的《企业经营管理人才队伍建设中长期规划（2010-2020年）》提出：坚持以市场化机制选人，强化以市场化机制用人。近年来，航天系统在深化干部人事制度改革、加强领导人员的市场化选聘等方面也进行了积极的探索。本文试图从理论和实践两个层面进一步对此进行探讨。

一、关于市场化选人用人机制

《百度百科》对市场化是这样解释的：在开放的市场中，以市场需求为导向，以竞争的优胜劣汰为手段，实现资源充分合理配置，效率最大化目标的一种状态。对于市场化选人用人来讲，就是在开放的人才市场中，以需求为导向、以竞争为手段，遵循人才市场供求关系和人才本身价值及创造价值的大小，通过市场自主进行双向选择，实现人才资源合理配置、有效调节的方式。市场化选人用人，要求社会和企业构建人才大市场，促进人才合理流动和充分竞争，形成能上能下、能进能出、竞争择优、充满活力的选人用人环境。

市场化选人用人机制与传统的选人用人机制相比有其鲜明的特点：（一）其与人才的供求关系、人才市场的竞争程度、人才价格紧密相关；（二）市场化人才供求机制是整个市场化选人用人机制的基础，反映着人才价格与供求关系之间的内在联系；（三）其核心是建立起人才的市场准入和市场退出机制。市场化人才准入机制，即企业根据用人需求的功能定位、行业性质和职位职责的要求，建立与内．外部人才市场的对接渠道，及时发现内外部人才市场中可以为我所用的优秀人才，并为优秀人才的竞争、成长提供支持；以市场为依托，拓宽人才引进渠道，采取公开招聘等方式，获取市场成熟人才和高端人才；以能力评价为手段，以职位分析和能力素质评估为基础，从职业操守、业务素养、专业技能到职业倾向等多方面的评判，把好准入关，提高人才准入的有效性。市场化人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人员与岗位、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对达不到要求的人员依据程度的不同分别采取降职、调岗、离职培训、解雇，以保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，让不适合于企业战略或流程的人才直接或间接地退出企业，实现人力资源的优化配置和企业的战略目标。

在国有企业深化人事、劳动、分配三项制度改革和建立现代企业制度的大背景下，企业的普通员工已基本上实现了市场化选人用人，企业经营管理者拥有法律意义上完全的选人用人权。但是对企业经营管理者的选用，行政化色彩还比较浓厚，市场化程度不够高，这不仅妨碍国有企业建立真正意义上的现代企业制度和现代法人治理结构，而且不利于充分激发经营管理者的动力和企业经营发展的活力。深化国有企业领导人员选用制度改革，逐步建立党管干部原则和市场化选聘有机结合的体制机制，不仅是深化干部人事制度的重点，也是难点。

二、国内外企业领导者的市场化选用

（一）国外的典型做法

不同的历史背景与民族特性，使不同的国家形成了自己的企业领导者培养选拔机制。以美国为例，由于已经建立了相对完善的市场机制，因此，采用市场化的选人用人方法，选择企业领导者由董事会主导，从内部竞争性选拔或者通过猎头公司从全球业界高级管理人才中筛选。

国外大型企业一般主要从内部选拔领导者（约占80%左右），即从现任高管或中层管理人员中选拔培养未来的领导者。准备把中层骨干提拔成高管的，一般在上岗前一年开始培训，公司还要为其配备指导教练加以培养。如果选择某个高管准备担任公司未来的CEO，则要提前三到四年向董事会提交报告。董事会就会密切关注其工作业绩表现和发展方向，并设定一些可量化的绩效指标对其进行全方位考核，公司还会尽可能为其提供工作条件以丰富其工作经验，如国外、全球市场或其所不熟悉的其他领域工作；还会让他介入公司战略规划，甚至负责管理一些大型的项目。这样做的目的，一方面是拓展他们的视野，丰富工作经验，另一方面也让他们为企业创造更多的业绩。

美国GE公司是选择企业领导者的典范。吉姆·克林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“100多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，她总能在合适的时候选择合适的人”。其120多年历史中产生的9位董事长兼CEO都是从企业内部选拔出来的，并且都实现了稳定可靠地交接，还为世界500强培养出了170多位CEO，成为一个培养企业领导人的摇篮。GE公司的每个重要岗位，从人力资源总监、地区总裁、全球业务集团总裁到全球CEO，都必须实施“接班人计划”，形成了一套严谨的选拔未来最高领导者的程序。选拔CEO-般经过六个步骤：①启动