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华为人力资源规划

第一章人力资源规划

简答:

1、组织结构的类型及特点、优缺点（P3——P5）

2、企业战略与组织结构的关系？（P11）

3、工作岗位分析的内容及作用？（P13）

4、编制费用预算的基本程序和要求？

分析：

1、改进工作岗位设计的内容（P14）

2、人力资源供大于求和求大于供时的对策（P34——P35）案例

某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责

财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3

个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业

的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以

及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感

到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足

客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比

较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突

时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方

式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争

能力的目的。

1、请描述原有组织结构的主要问题。

2、该公司组织结构应该如何进行调整？

答：1原有组织结构的主要问题：

（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，

下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑

企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不

灵活，难以适应市场环境的变化。

（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产

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及经营的自主权；

（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，

缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产

品并有效地进行生产与销售；

（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数

的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常

进行。

2（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业

划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实

行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总

公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业

部进行控制；

（2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，

各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售

部门；

（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。

下面关于组织结构设计的描述,请找出五处错误

企业的组织结构是组织机构的外在表现形式.组织结构设计必须考

虑到影响和制约组织结构的因素,并与之相互协调和衔接.当企业在起步

阶段时,其战略重点是扩大规模,因此需要系统完整的组织结构来保证企

业规模动作;如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求把

管理权较多地集中在企业领导手中,以增强企业决策的一致性.如果企业

面临的环境是稳定的可把握的,则可以较多地下放管理权,以提高组织成

员的积极性.从技术的稳定性角度看,对于较少变革比较稳定的技术,适宜

采用扁平化组织结构形态

指出