从跟随到引领-有一种习惯值得倡导.docx

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从“跟随”到“引领”，有一种习惯值得倡导

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摘要：任何一个到过丰田的人，可能都会发现，丰田内部似乎有着某种魔力，员工认真工作的同时，会不断提出新想法以消除自己或他人工作中对时间的浪费，以帮助提高工作效率。每位员工仿佛觉得不是自己属于丰田，而是丰田属于自己，这种魔力就是改善文化。

关键词：改善文化；工作效率

我们在与日本一家企业——大发交流时，曾亲身感受到了大发员工强烈的责任心，这种责任心源于大发员工把每一道工序都看成是自己客户的工作态度。惊讶感叹之余，细细推敲其内在逻辑，不难发现这也是改善文化的力量——当员工不再把完成工作作为目标而是将如何把工作做得更好作为目标时，便是企业具备成熟改善文化的体现。

一、“改善”到底有何用？

改善文化是“流创新”的发动机，是推动企业走向一流的重要途径。企业目标不是一句空话，而是我们每个人要为之不懈奋斗的目标。通过改善来实现自我创新是创造一流的最佳途径，这就要求我们需处处以标杆为榜样，不断改善，最终实现自我突破。研究开发、技术创新会遇到很多困难，在遇到技术难题时，不能往下看，往下看有很多企业都没解决好，“看”了之后我们也只能做出“差不多”的产品；而是要往上看，“公司内解决不了不代表国内解决不了，国内解决不了不代表国际解决不了”，这才是真正的“一流意识”。而要达到这个目标就需要改善文化来作为内生动力，永远朝着更高目标看齐。

改善提案是塑造改善文化的需要。改善文化的建设不仅要靠文化理念传播，更需要通过一定的制度及激励措施，引导和鼓励员工积极主动提出并实施创新的改善意见。改善提案即是实现这一目标最有效的制度。

改善提案是提高成本竞争力的需要。改善提案的本质是要通过改善来降低成本、提升效率，所以每一个提案最关注的其实是实际价值，如果提案本身没有降本增效提质，那么就没有价值。

1955年，通用生产车辆成本是丰田的一半，销售额是丰田的140倍。丰田是如何赶上并成长为世界一流企业的？其中很重要的一点就是推行全员自主改善。如果丰田的一个零件成本价格是1000日元，而通用是400日元的话，那么丰田就会把通用的400日元作为基准成本价，把600日元的差额作为“不必要的花费”来处理。通过对每个零件不断地改善，丰田可以完全消除零件成本中“不必要的花费”。如果我们也能把零件成本与标杆相比，并想尽办法消除“不必要的花费”，在降低成本的同时不降低甚至提高产品竞争力，那么企业的成本竞争力也将会大大提高。

改善提案是培养人才的需要。培养优秀的人才是企业一切工作的基础，优秀的人才需要有优秀的工作能力。改善提案需要具备找出问题的眼光，遇到问题自己找答案才能培养优秀的能力。富士康创始人郭台铭说“翻转产业的不是人海，而是脑海”，只有让每个员工都真正发挥出自己的脑力和才智，企业才能不断强大、员工才能更快成长。

二、改善提案的现状如何？

“改善提案是什么？”“它从哪里来？要往哪里去？”1872年克虏伯最早提出了改善提案的概念，20世纪，首先在美国应用并建立了完善的制度，后续台湾和大陆引入的改善提案多是日式风格。美式重个人、重价值，日式重全员、重持续改进，适合企业的改善提案该如何找准方向？

改善提案的提出人应该是诊断者更是治疗者。从合理化建议到改善提案，改变的不仅仅是一个名称，更是一种理念。合理化建议往往只是发现问题却不提出相应的改善措施，而改善提案是发现问题尤其是发现自己的问题、提出创新的改善意见并实施、进而推动改善的全方面提案。

然而推广改善提案活动以来，大家主要指向他人的问题，却较少审视自己的不足，甚至逐渐形成了互相抱怨的趋势。良性的改善提案活动开展方式应该充分发挥自我组织、指导和沟通的主动作用。客观、合理指出别人的问题是一种能力，而发现自己的问题并改善是一种更高的能力。

比如现在提的很多问题，有部分是抱怨或吐槽，当然暴露问题是解决问题的开始，但如果能把抱怨变成改善提案，暴露问题的同时提出切实可行的改善方案，相信这个工作会成为更加亮丽的风景线。

比如在平时工作中，一方面经常有人抱怨体系流程不合理，另一方面却鲜少有人主动改善，甚至很多人连体系流程具体怎么规定的都不知道。如果始终停留在抱怨、只等别人来解决问题，我们做不到真正的“改善”。

三、改善提案存在哪些问题点？

初见成效的同时，问题也很突出，这些现状让我们意识到改善提案的建设之路才刚刚开始，核心问题有以下几项：

部分领导作用没有充分体现。改善活动中，高超的领导能力不可或缺，领导的最大作用在于让大家养成一起发现问题、一起动脑筋解决问题的习惯。

改善提案是一种自下而上的改善文化制度，但同时需要自上而下的重视与激励。有领导的重视与支持，才能推动制度的落地、氛围的形成，增强员工的认同感。

领导干部应善于借助工程师们的聪明才智及集体的力量，同时也要以身作则，主动加入到改善提案