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PMO案例：江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)案例

在一个企业希望纯熟掌握工程办公室概念时，它会寻找其它额

外的应用，包括六西格玛的执行和工程办公室之内的工程办公

室的设立。JCI就是这样一个例子:运用工程办公室概念，进

展工程团队的组织.

u组织20__0年，江森自控(JCI)下属的汽车系统集团

(ASG)按照新的商业形式进展了重组。

在新的形式下，单个工程〔例如：座位、驾驶舱、门板、

控制台等〕被整合在一起，作为车辆内饰部件平台在平台主任

〔平台主任负责整个车辆，例如：福特公司的150卡车、切罗

基吉普车〕指导下进展统一管理。

平台主任和他／她下属的工程经理起着工程办公室的作

用，整个车辆的内饰部件和所有接口部件都被作为一个大工程

对待。

u变革的驱动因素ASG收买了两个公司，Becker和

Prince。收买的目的是使JCI成为汽车行业的内饰部件综合供

给商。在Becker的内饰塑料部件才能和ASG座位产品才能的

根底上，增加Prince门板、仪表盘才能，使ASG立即成为内

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饰部件供给商。但是，为真正将几家公司的才能整合在一起，

需要进展组织重组。重组的结果是使用新的经营形式，将公司

分为车辆平台和工程办公室。

u认可企业内部对组织构造变化以及新经营形式的使

用，认可率较高。最初预期的抵抗已经消退，平台主任这一职

务已经被载入企业制度程序。客户对于这种变革也非常放心。

如今，在报价时，报出的价格以车辆内饰部件为根底，而不是

一系列单个的部件和报价。

如何发挥效应？经过这种变革，ASG按照一家综合公司

的形式在运作。平台团队〔工程办公室〕成为真正的团队，他

们以整个车辆内饰部件为根底〔而不是车门、车座或驾驶舱〕

体会到了一种归属的感觉。

如今，都是从整个车辆的角度来考虑时间安排、利润率和

客户关系。客户很快乐，因为如今针对车辆内饰部件只有一个

单一联络点，而不是多个联络点。另外，需要补充的非常有趣

的一点是，作为变革的一局部内容，ASG实际消减了工程办公

室的人员编制。

经历教训对于其它希望改用〔平台〕工程办公室的公司

而言：

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·从一个明晰的组织模型开场。即使存在“对我们行不

通”这种异议或争议，也要坚持。中间会出现一些意外，但不

要因此而退缩。坚持执行一个合理的总体概念；

·变革必须由上层推动。组织员工必须从团结一致的指

导层那里感觉到持之以恒的目的和决心；

·必须与所有受影响的各方召开交流会；

·必须制定工程办公室内部职位描绘文件。职责和角色

必须明晰；

·工程管理体系、审核和责任划定都必须反映新的组织

形式。

集中工程办公室－组织、职责和角色ASG设立了向工程

管理副总裁汇报的集中工程办公室。工程办公室的负责人是

AlokKumar，他是工程管理执行董事。Kumar的职责包括：

·方法和标准〔JCI的企业工程管理标准方法体系被称

作PLUS，其含义是产品发布系统〕；

·咨询／指导／培训；

·工程跟踪／组合管理／工程衡量指标；

·工程网站；

·人员开展／资管理／执行新工程的工程经理的可获得

性；

·工程管理战略规划的施行；

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·对工程管理系统和工程执行，施行六西格玛改良；

·工程管理组织构造／职位描绘；

·工程经理的聘用；

·为企业合作伙伴〔长期供给商〕效力的工程经理的培

训和开展。

Kumar也负责对所有业务部门的工程管理科室进展管理。

工程办公室管理只是其中一局部职责。

ASG的开展历程几年前，工程办公室的职责分散在各个

部门执行。例如：标准工程管理程序是公司程序的一局部，一

些工程衡量指标由工程设计