商业模式设计咨询报告.ppt

二零零六年四月;目录;以XX奥运双品牌经营为核心，构建XX品牌驱动集成供给链商业模式;以XX奥运双品牌经营为“空中打击”、以供给链管理为“地面推进”的XX国内业务品牌驱动集成供给链管商业模式;与行业现状的相比：通过集约式的品牌经营和供给链管理，取代传统制造商分散的市场经营活动，降低众多厂商分散的销售费用;与现有文具行业价值链比照，XX新模式在产品品牌、品类和运营效率方面具有优势;以XX奥运双品牌经营为核心，构建XX品牌驱动集成供给链商业模式;以“奥运”为杠杆撬动市场，整合产品制造商，寻找适宜的加盟分销商，打造XX产品系列和渠道网络;围绕XX奥运品牌，XX将经营奥运特许产品、XX奥运产品两类业务;以XX奥运品牌经营为核心，针对奥运特许、XX奥运两类业务，XX构建了相当深度和广度的渠道网络;以XX奥运双品牌经营为核心，构建XX品牌驱动集成供给链商业模式;运营模型：关注供给链管理和效率提升,建立中国最大的信息化文具产品采购平台和现代化文具物流中心，为合作伙伴提供宽广的舞台;XX在文具供给链中所扮演的角色是供给链的管理者，致力于供给链上游、中游和下游的优化工作，构建系统化的集成供给链;此外，XX联合设计公司、金融机构、第三方物流公司等行业相关效劳、内容提供商，为价值链中的参与各方提供支持，降低运营风险，系统化构筑XX文具产业链;以XX奥运双品牌经营为核心，构建XX品牌驱动集成供给链商业模式;XX整合设计、渠道资源与优秀厂商合作，集中各厂商原来分散的销售活动，通过XX奥运品牌运营，成为真正的品牌经营效劳商;尊重、保障各相关主体的利益，是一个商业模式能够健康开展、取得成功的前提；单纯从产品经销来看，XX保证供给链中各主体获得的收益不低于原有水平;盈利模式方案一〔最低获益水平〕：在不考虑溢价的情况下，XX奥运品牌经营、集合社会资源虚拟制造价值链各主体获得的收益;盈利模式方案二〔中间获益水平〕：在不考虑溢价的情况下，XX奥运品牌经营、集合社会资源虚拟制造价值链各主体获得的收益;盈利模式方案三〔最高获益水平〕：不考虑溢价的情况下，保持下游各环节收益水平不变的OEM制造;模式总结：品牌经营、整合上下游资源，使价值链参与各主体获益;目录;文具市场规模与经济开展水平密切相关；随着我国国民经济的健康开展，国内文具市场预计将以每年15%的速度保持持续增长;国内文化用品制造业的企业已经到达近8000个，其中广东、浙江、江苏三个地方就占了70%的生产企业；办公文具的从业人数也接近30万人，经营品牌是到达了1万多个，品种涉及到3万多个;;根据行业生命周期曲线，文具制造业正处在规模开展阶段，孕育着行业整合的契机;国内文具制造企业数量多、规模小、行业集中度低并且地区分布集中，为XX利用奥运整合文具制造商提供了时机;根据具备的资源能力不断调整与厂商的合作策略，最大限度的利用外部资源，提高供给链管理效率以最终获得行业中的领导地位;目录;华东、华南和华北是国内市场相对成熟的文具消费活泼地区，2003年华东、华南和华北三地文具消费量已达全国的60%;相对成熟的市场已出现具有一定影响力的零售终端，难以迅速取得供给链的领导地位；XX将在已有国内业务根底上以品牌影响终端，逐渐成为供给链主导;通过有选择的建设样板店和在原有业务根底上加强对大型零售终端的直供，建立XX紧密控制的渠道;积极寻找时机与具有零售经验的国内外知名终端经营商合作，借助其品牌优势和管理能力以轻资产方式建立终端样板店;目录;不成熟地区在渠道中间环节存在一批有势力的分销商，终端力量相对薄弱，厂商在该地区的影响力也有限；XX通过与各地分销商合作打造加盟分销体系，作为整合文具供给链的切入点;开展路径解析：当前XX具备的资源和能力决定了开展加盟分销商是合理的选择;以分销商特许加盟的形式开展区域性的单层分销体系，为分销商提供供给链支持，帮助其集中资源在所辖区域内以各种形式向零售终端渗透;XX能够帮助加盟分销商更好经营业务，扩大盈利空间;建立完善、标准和兼顾各主体利益的加盟分销商管理体系，塑造有力的竞争架构;利用奥运品牌效应拓展加盟分销网络，健全加盟体系的前台运作机制，与加盟商共担风险、共同开展，实现双赢;为保障产品体系和加盟分销体系的流畅运转，从制度、信息化和物流三个方面提升后台运营系统;开展蓝图：XX积极鼓励分销商在所辖区域以各种形式向零售业务延伸，更高的盈利空间是促进分销商角色转换的原动力;目录;当前国内文具行业整体运作效率低、交易本钱高、竞争力差，存在较大的供给链优化空间;XX集成供给链体系专注于四个流程的管理和七项优化原那么，降低交易本钱，提高文具行业的整体运营效率;目录;供给链整体的协作水平、沟通渠道和信息标准化是影响效率的关键，做为供给链领导者的XX建立集成的信息系统打通上下游;针对制造商、加盟分销商