责任目标成本任务书.doc

任务书编号：

责任目标成本任务书

项目名称：

项目组织单位（委托访（甲方））：

项目参与部门（承担方（乙方））：

项目参与部门分管领导（丙方）：

起止年限：

二00年月日制

一、目标成本计算：

成本测算表

计算依据

计算方式

材料价格

不可预见费

总目标成本描述

二、各部门责任目标成本及各责任目标成本的对应奖罚比率。

部门一：

部门二：

部门三：

…………

各部门的目标成本说明：

责任部门

目标成本责任事项

目标成本责任指标

指标说明及计算公式

备注

成本管理中心/合同预算部

1、预算控制能力

工程成本的预算精确性

（总结算价－总预算值）/总预算值≤3％

1、以项目和分期为单位，某项一级成本科目超目标，但在本期内总的工程类一级成本科目结算成本品叠后未超标，认定为基本达标。若每个一级成本科目及总的工程类结算成本均未超标，可认定为创优达标。

2、该指标为辅考指标，主要意在指导预算的准确性，该指标为辅考指标之一。

2、对工程类合同价格谈判控制。

甲分包，甲供材所签合同总价款

1、合同总价款≤预算价

2、某份合同总价款必须超预算价时应专项报告，并获领导层批准。

1、该指标以项目和季度为周期考核。

2、合同总价款≤预算值的认定方法：

（1）包干合同（或合同中包干部分）直接进行比较认定。

（2）按实结算合同（或合同中按实结算部分）以合同的结算价在扣除合同签定以后，由于各种变更引起的增减因素后（含设计变更及甲供、乙供甲核价导致的合同结算值的变动以及合同以外的签证发生的变动）预算值比较。

（3）某份合同总价超预算，但在本期项目的同一级成本科目下，与其它未超预算的合同总款品叠后，其品叠总额未超预算，可认定为基本达标，若每份合同额及总的合同额品叠后，同时均未超预算，可认定为创优达标。

（4）领导层批准某项合同价超预算，不影响该项目在同一级成本科目下，对总合同价≤总预算价的要求，但可以不作为该份合同额超出预算值的认定。

3、该指标为主考指标之一。

3、对工程合同的成本执行过程进行预警与分析。

1、每月定期进行签证及工程完成量的审核。

2、对执行过程中可能超目标成本的工程合同提出预警分析报告。

1、当月收到的合格签证及工程的月进度量审核均已审毕。

2、每月无应预警而未预警的情况发生。

1、当月若无可能超目标成本的项目时，可不做预警分析报告，但发生一个工程合同超目标成本时，而成本管理中心/合同预算部又未事前做出预警报告，则认定为该项指标产生一个不合格项次，全年仅出现一个不合格项次为基本达标，一个不合格项次以上为未达标，无一个不合格项次为创优达标。

2、该项指标为辅考指标之一。

设计研发中心/工程管理部

1、产品设计对工程成本的控制（限额设计）

施工图的成本预算结果不得超出下达给设计研发中心/工程管理部的工程类设计责任目标成本。

施工图预算总额≤设计责任目标成本

（限额设计）

1、指标值完成结果认定方法：

（1）以分期项目为单位进行总体评价，按成本管理中心/合同预算部对该期的全部工程类预算总额与公司下达给设计研发中心/工程管理部的工程类设计责任目标成本总额进行比较。

（2）在本期内某项一级成本科目超标，但本期内各项一级成本科目品叠后总额未超标，可以定为基本达标。若每一项一级成本科目与总额均未超标，可认定为优质达标。

2、该指标为设计研发中心/工程管理部主考指标。

3、该指标以季度为周期考核。

2、施工过程中设计变更控制。

施工过程中设计研发中心/工程管理部主导的设计成本变更率。

1、设计成本变动率≤3%

2、设计成本变动率=∑（设计变更后施工图预算成本总额-设计变更前施工图预算成本总额）/设计变更前施工图预算成本总额。

1、设计成本变动率认定方法：

（1）以分期项目为单位进行总体评价，按成本管理中心/合同预算部提供的设计变更后施工图预算成本总额与设计变更前的施工图预算成本总额的品叠比率进行比较与计算。

（2）设计研发中心/工程管理部主导的设计变动认定：主要由设计研发中心/工程管理部列出变更事项，交工程管理部会签后送成本管理中心/合同预算部作为计算依据，也可由工程管理部列出变更事项交设计研发中心/工程管理部