品质问题解决方法.ppt

;目录;问题解决的核心思想;为解决问题的管理者的姿态;回避问题的4种情况;解决问题的阻碍因素;克服阻碍的原那么;有效诊断的一般法那么;对解决问题有益的一般法那么;我们发现了敌人,却发现我们自身才是最大的敌人

(福戈)

推测是所有失败的根源;问题解决流程(ProblemSolvingProcess);目录;改善活动顺序;顺序1找出问题点;顺序1找出问题点;顺序2树立目标;顺序2树立目标;顺序3树立推进方案;顺序4现况调查/分析(问题点分析);点检表

数据收集明确化

-WHAT(是什么)

-WHEN(什么时候)

-WHERE(在哪里)

-HOW(怎样)

数据的图表化(PLOT)

-柱型图

-散点图;博拉图分析

-意大利经济学家柏拉图第一次使用

-从细微之处发现重要问题

-重要问题对整体的影响分析(占有率)

-选定需要集中力量改善的工程

特性要因的分析

-对问题的特性[结果]与影响特性的原因之间的相互关系的调查方法

要因也可以分为重要的和不太重要的

(临时)特性:表现为作业活动的结果:尺寸,寿命,不良等

要因:对特性造成影响的

-重要的原因用4M

-其他原因:测定,Cost,时间,环境等;顺序4现况调查/分析-找出问题的根本原因;通过特性要因图选定可能性原因

可能性原因的试验(TEST)

-与标准的差异

-可用数据

-熟练作业者与专家的意见

必要时,追加数据收集;顺序5树立对策;顺序6实施;顺序7调查结果(结果的评价);顺序8防止再发;目录;1.WHYWHY分析是?;过去的问题解决与5Why分析;1.WHYWHY分析是?;为现场的管理者提供理逻辑思考能力

-没有道理的决定与转达要排除

培养富有逻辑性的培训能力

-通过培训别人感受缺乏点并改善,实现自我成长

更准确地理解机器设备的结构与机能

-如果不能准确理解构造与机能,就无法具备区分设备异常的能力

通过分析过程可以准确判断设备或业务问题的根源,也能亲身体验小的改善能取得大效果

会认真思考怎样防止再次发生,并认识到维持管理的必要性

通过共同参与分析对问题点相互共享,使知识水平一致更便于沟通;2.WHYWHY分析的类型;通过追求原理,原那么而接近;拧螺丝的力

太小;炉内的温度

太高;与机器有关??情况

-现场发生问题点局部用图画出

-活用图面,取给说明书,介绍书等充分理解构成部品的构造与功能

与业务相关的情况

有问题的业务要记录业务顺序与流程对其作用再确认

-如果是指导书要看着现物理解其目的与内容

为了实行why-why分析,要符合执行组员的水平,为让其很容易能提出意见要在

现场看着现物进行;找原因前首先要明确要因;在现场认真观察现物与现象要用“什么怎样”这种简洁的描述表达

但,‘什么时候’‘在哪里’‘以哪个方向’‘什么程度’等分析内容很必要

如果一段描述太长可分割为2,3个,每个再反复提出“为什么”

如一段句子内同时表现2个以上的事物,分析只向一个方向,会有要因被遗漏

分析现象时,根据分析人的感觉对原因进行整理是不可以的;要考虑分析的反向与并列状况进行分析

如果没有这个要因就不会有后面的现象吗?通过此类提问检查有无遗漏

如果遗漏的要因内存在问题的真凶,就无法解决问题;分析时不要光想着解决问题还要想到解决后怎么防止再次发生

如果找出与防止再发对策相连接的要因“why(3)”的分析可以结束

如果要因讨论没有结论,“why(5)”分析也不能停止要持续

分阶段在现场对现象与现物进行确认后,如果被判断为不是问题的真凶可以排除;为了确认分析的正确性,检验“最终的为什么”与“最初的现象”是否能连接的上

事物的顺序是否合理,是否符合道理,逻辑上是否有问题都要检验

如果逻辑上有问题就是还有潜在的原因没有找到;4.WHYWHY分析的实施;4.WHYWHY分析的实施;4.实施WHYWHY分析;5.WHYWHY指南针;;WHYWHY分析样式(1/2);WHYWHY分析样式(2/2)