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企业选拔性素质测评方案设计研究

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摘要：新时代背景下，人才竞争越来越激烈，人力资源已经成为推动企业发展的第一资源。在寻求高素质人力资源时，如何甄别和挖掘符合企业战略需求的人才资源，实现人尽其才、人岗匹配，是企业面临的重要难题。人才素质测评作为人力资源管理的有效工具，为企业人才选、育、用、留提供了科学的参考依据。本文以能源行业A公司为例，分析该公司的人才选拔现状及在人才素质测评应用方面存在的问题，提出改善对策，并针对A公司中层管理人员设计选拔性素质测评方案。

关键词：选拔;人才素质测评;方案设计

1.人才素质测评的意义

20世纪80年代，人员素质测评开始在我国推行，主要以第三方测评机构的形式为企业提供人才测评服务，虽然一开始只被少数企业接受，但现阶段已成为人力资源管理的重要组成部分和被普遍使用。

企业的人员素质测评是指管理者从人力资源管理目的出发，运用科学的测量技术，对各类人员的知识水平、工作技能、个性特征和发展潜力等实施测量和评鉴的人力资源管理活动。它通过一系列技术手段对人员基本素质进行客观测量，并根据岗位及企业组织特性进行全面的评价，为企业人力资源管理与开发提供决策依据。

2.選拔性素质测评的特点

根据企业员工素质测评的目的，员工素质测评的类型可分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评和考核素质测评。其中，选拔性测评是人力资源管理活动中最为常用的一种素质模型，通常在企业进行招聘或者管理人员选拔时，需要从众多人员中筛除不合格者、选拔出优秀者时所采用。

选拔性素质测评具有以下特点：1.强调测评的区分功用;2.测评标准的刚性最强;3.测评过程强调客观性;4.测评指标灵活性;5.测评结果体现为分数或等级。因此，在进行选拔性素质测评操作中，必须坚持公平性、公正性、差异性、准确性和可比性等基本原则。

笔者以A公司为例，针对A公司人才选拔的现状和问题进行分析，并从优化人才素质测评的角度提出了相应对策。

3.A公司选拔性素质测评方案设计

3.1A公司人才选拔背景和存在问题

A公司是一家能源行业国有企业，员工规模达到5000人左右。当前，正值“十四五”规划开局之年，公司处于高速发展期和战略转型期，对人才的“选用育留”机制创新提出了新要求。一方面，公司要实现未来5-10年的发展战略，需要有一支高素质、专业化的管理人才队伍做支撑;另一方面，随着公司的快速发展，公司管理人才相对匮乏，人才断层已经开始显现，尤其是中层管理人员，选拔一批敢抓敢管的中层管理人员成为当务之急。

目前公开竞聘是公司选拔管理人员的主要渠道，公开竞聘的流程包括报名、资格审查、笔试、面试、民主考察和公示等环节，虽然选拔流程已经逐渐完善，但在素质测评的应用方面仍存在着不少问题，主要体现为以下几方面：

（1）素质测评观念落后，制约测评技术的深入。作为一家国有企业，人才观念相对落后，过去的选拔过程流于形式;公司高层领导没有深入理解素质测评对公司人才选拔的意义。

（2）素质测评内容和方式缺乏针对性，影响测评效果。公司未建立起一套完善的领导力素质模型，目前公司人员素质测评技术主要是借鉴公务员考试，内容方式大同小异，手段单一，没有针对不同岗位制定差异化的测评策略，因此选拔人才时的素质测评效果并不是很理想。

（3）素质测评标准体系不完善，难以保障测评结果的统一性。目前公司的人员素质测评方式较为单一，在人才选拔的测评过程中主要采用笔试、面试等方式。尤其是在面试过程中，缺少统一的测评标准，大多根据面试官的主观判断进行决策，使得测评结果不够客观和统一。

（4）素质测评人员缺乏专业技能，无法保证测评效度。目前公司还缺少少专业的素质测评人员，测评小组成员大多都是从各职能部门或分子公司经营班子成员中临时抽调的，只是经过简单形式化的培训就直接参与评审，难以保证测评质量。

3.2提出改善措施

针对A公司人才需求和人才选拔存在的问题，建议A公司从以下几方面进行改善：

（1）重视人员素质测评技术的推广，支持测评流程的实施，为其提供必要的人力、财力和物力。

（2）测评内容要全面化、手段多样化，提高测评准确性。

（3）构建科学合理的测评流程，保证人员测评准确性。合理的测评流程应包括岗位分析、构建关键岗位胜任力素质模型、选择测评方法、制定测评方案以及方案的实施和反馈等。

（4）提高测评人员和人力资源管理人员的相关技能，增强测评的效度。若上述人员在短期内无法得到测评相关技能的提升，可引入专业的第三方测评机构来协助完成。

在采取以上几项改善措施的基础上，为公司选拔中层管理人员设计素质测评方案，解决目前公司的人才需求。

3.3A公司中层管理人员选拔性素质测评方案设计

（1）明确测评目的

本次测评的目的是挖掘和选拔出具有发展潜力的管理人才，加以提拔和任用，为公司储备一批中层管理人员。

（2）确定测评对象

本次