管控模式设计报告.ppt

集团公司行使职能管理的作用投资拓展2-3个人：经理：前期找项目配1-2个人办手续的，当地拿到后到项目公司，将来可以发展到投资运营。将来做砖混，成本可以和采购合并；设计研发中心和技术质量中心可以合并；投资拓展2-3个人：经理：前期找项目配1-2个人办手续的，当地拿到后到项目公司，将来可以发展到投资运营。将来做砖混，成本可以和采购合并；设计研发中心和技术质量中心可以合并；投资拓展2-3个人：经理：前期找项目配1-2个人办手续的，当地拿到后到项目公司，将来可以发展到投资运营。将来做砖混，成本可以和采购合并；设计研发中心和技术质量中心可以合并；投资拓展2-3个人：经理：前期找项目配1-2个人办手续的，当地拿到后到项目公司，将来可以发展到投资运营。将来做砖混，成本可以和采购合并；设计研发中心和技术质量中心可以合并；投资拓展2-3个人：经理：前期找项目配1-2个人办手续的，当地拿到后到项目公司，将来可以发展到投资运营。将来做砖混，成本可以和采购合并；设计研发中心和技术质量中心可以合并；财务是垂直管理基于上述框架思路，钧涵建议，某某管理委员会在原有地产总部的架构下新增行政人力中心和投资拓展中心，将原有的合同预算中心、物资采购中心和营销策划中心更名为成本管理中心、采购管理中心和营销管理中心总裁行政人力中心投资拓展中心财务管理中心设计研发中心技术质量中心成本管理中心采购管理中心管理委员会营销管理中心某某管理委员会组织结构图成立行政人力中心完善人力资源管理职能，成立投资拓展中心支持未来项目拓展需求行政人力中心组织项目投资研究制定项目可行性分析报告组织投资论证主导拿地及报建负责前期开发手续办理投资拓展中心搭建人力资源管理平台，统筹人力资源规划，建立培训体系，规划薪酬体系，对项目公司核心人才进行考核激励、任免等方面的管理负责制度流程维护及实施管理负责公司会议管理、公文流转管理信息化平台建设及管理为项目公司提供法律事务支持主要职责概括主要职责概括增加成本管理中心强化成本管理职能，梳理财务管理中心职能，加强对项目公司财务的指导和服务财务管理中心建立项目全成本管理体系，分解落实目标成本和责任成本，对动态成本进行监控制定招投标管理制度或流程，对采购招标、供应商选择实施过程监督制定合同管理制度，对合同进行规范化统一管理成本管理中心对项目公司财务进行垂直管理，对项目公司融资、核算、税务职能进行监督指导、财务审批对项目公司实施审计主要职责概括主要职责概括成立设计研发中心加强设计管理职能，培养设计专业人才，成立技术质量中心对工程技术质量实施统一管理设计研发中心参与项目策划定位，选择设计单位，与设计部门对接审核设计成果，审批重大设计变更新技术、新材料、新工艺研究材料选型定版技术质量中心审查总包、甲分包、监理的招投标项目关键节点计划的制定、监督、调整工程质量标准制定、监督及检查审查重大施工方案协助成本管理中心制定工程类目标成本组织项目后评估，建立项目案例库工程图纸标准制定与监督主要职责概括主要职责概括采购管理中心的工作重点是采购信息平台的建立及集中采购的规划和谈判，营销管理中心增加品牌管理职能，强化和渗透纳帕品牌衍生采购管理中心营销管理中心品牌管理价格体系的管理,对项目公司的营销策划方案、销售计划进行指导、审批代理合作伙伴的选择销售培训体系的建立制定客户服务流程和标准，并组织培训、监督实施选择物业公司，制定合作方案与考核标准建立材料、设备及供应商管理信息平台建立、维护与供应商的战略合作组织集中采购统一谈判审批项目公司权限外的材料设备采购参与材料选型定版主要职责概括主要职责概括在项目公司层面，建议对各项目公司部门设置进行统一，同时将营销、策划、客服合并为营销管理部，建议逐步取消纳帕北京管理团队在项目公司的兼职项目公司原组织结构（以武汉瑞华为例）调整后项目公司组织结构图董事会董事长总经理综合行政部计划财务部工程管理部合同预算部物资采购部营销管理部副总副总副总项目公司执行总经理目录整体设计思路公司战略对组织设计的要求管理改善的要求与内部环境的约束框架思路管控及组织结构设计初步方案建议的组织机构各业务条线权限分配与管理思路下一步工作思路土地获取及项目论证阶段，管理委员会主导项目投资研究论证、土地获取及前期开发手续办理，项目公司全称参与并协助组织项目投资研究、制定项目可行性分析报告、投资论证主导拿