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基于反绩效主义的知识型员工管理研究

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摘要：知识型员工是企业创新的基础和动力源头；知识型员工的独特性使得现有的绩效管理理念和手段呈现一定的低效性。基于反绩效主义的管理是从人性的角度出发，主张工作本身成为工作的动力，继而调动知识型员工的主动性、积极性和创造性。

关键词：反绩效主意知识型员工管理方法

消费者需求多样化与个性化使得产品的技术更新加速，信息技术的飞速发展同时使得国际化竞争加剧，外部环境的威胁和机会变得模糊不清，难以界定。企业可持续发展的唯一基础便聚焦在企业自身的核心竞争力，知识型员工作为企业技术创新和企业核心竞争力的重要载体，一方面是为企业贡献长期价值的源泉，另一方面却又加剧了企业管理的难度。

1知识型员工的管理特征

“知识型员工”最早是由管理大师彼得·德鲁克提出的，是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”早期，知识型员工特指部门主管或高层管理者，今天，这一称谓内涵更加的丰富，大多数的专业型岗位员工都可以称为广义上的知识型员工，狭义的来说，特指那些技术研发人员。知识型员工自主性和创造性的典型特征使得这一群体的管理工作更为特殊。

1.1个人特质

知识型员工的个人成长经历具有一些典型性特征，如，一般都接受过系统的教育，不仅有较高的学历和理论水平，部分人员还因为实践实习机会，掌握了基本的工作技能和专业素养。同时，知识型员工因为自身素养较高，学习能力较强，进取心和求知欲都较普通人更加强烈，使得他们更加追求新的目标，新的知识；自我管理，自我控制，自我实现。在工作和管理情景中，更加容易形成独特的个人魅力，对下属，同事，上级产生正面和积极的影响；但也因为才智出众，个性突出，传统的管理观念和组织结构对其约束力和控制力较弱。

1.2价值观念

知识型员工因为其专业型和高素养，一般都具有自己的工作价值观；强调自我实现，渴望获得尊重，因此，一般性的工作内容很难满足他们的需要。工作内容的挑战性，创造性，独特性更容易激发他们的主动性、积极性和创造性。精神方面的目标和激励作用超出物质的满足，自身价值的实现甚至高于组织绩效的考核，他人的尊重，主管的认可，社会的评价优于组织的奖励和职位的晋升。发现问题和解决问题过程中的工作成就获得的愉悦感成为知识型员工主要追求的工作绩效。

1.3工作方式

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。

同时，知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。

由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。

由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。

传统的管理心智认为“绩效主义”可以让知识型员工的管理简单化，因为，绩效主义所倡导的目标导向和量化管理能够将所有的组织目标和员工绩效都如“1+1=2”般清晰和准确，容易进行评估和管理。

2绩效主义的天然缺陷

绩效主义的关键假设前提是：所有的工作绩效都能够得到清晰的量化评估，将绩效考核结果和奖惩紧密对接，继而激励员工按照组织期望向前迈进。问题是：绩效主义的基础假设是完美的吗？

首先，实际经营管理中所有工作绩效不可能做到量化和简单识别，更不可能进行准确的衡量。比如，管理实践告诉我们，满意度和忠诚度高的员工更能产生持续的高绩效；但是“满意度和忠诚度”本身就难于衡量。除此以外，企业实施量化管理和绩效评估着重关注于企业纵向层次的目标分解与认同，但部门之间，团队之间，个体之间的分工与合作所推动的工作绩效确是组织目标达成的关键，因此，绩效考核往往最终的结果是个人或部门完成了考核指标，但组织绩效却不是最优。

其次，企业绩效考评中那些关键绩效指标针对的多是企业当前的工作内容或短期工作任务。在相当长的时间维度上考虑，那些“非关键性绩效指标”及其累积性所产生的效应往往是影响深远的，最显著的表现在企业的技术研发和生产改进领域，特别是基础研发领域，这些工作需要时间的延续性和资源投入的积累，阶段性的绩效考核意义不大，颠覆性的技术创新会给企业带来难以估量的利益回报。

再次，工作的本体是员工。个体之间的差异首先会使得每个人对组织目标和考核指标理解出现偏差；更重要的是绩效主义只能以那些能够量化的外在因素作为激励员工的动力，比如货币。与传统企业员工或非知识型员工对于机