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对绩效考核管理的思考(精选多篇)

第一篇：对绩效考核管理的思考

文章标题：对绩效考核管理的思考

人力资源部

年各车间、部门实行目标管理和绩效考核以来，取得一定成效，

也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完

善。因此2014年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务

之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，

实现绩效考核的根本目的

。

良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保

障。针对去年工作中存在的问题及不足，就今年绩效管理工作如何开

展提出一些个人的构想。

、重新修订绩效管理制度。去年制定的绩效考核管理的一些办

法，严格意义上来讲还不能叫绩效管理办法，更多象是绩效考评办法，

但在绩效管理体系建设的期初，先从绩效考评来摸索一些经验，其作

用是不可抹杀的，通过修订，可尽量从绩效管理的五个环节来完善公

司的绩效管理制度。

、强化绩效的工作职能。绩效管理是管理者与被管理者之间，

也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。它跨越了个人能力和

部门职能，所以需要有一个能够统帅全局的管理机构——绩效管理委

员会来指挥、协调绩效管理中的各项工作。强化其职能也就是应注重

建立其有效的工作机制，而不是落实在一张纸上、一颗章上。

、建立持续的沟通。沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始

终贯穿于绩效管理的全过程。但我们往往忽视了沟通，让绩效管理流

于形式。应借助正式或非正式的沟通渠道，建立和谐、畅通的沟通过

程。

、进行绩效管理的培训。要很好的运行绩效管理制度，前提就

是应让绩效管理的每一个参与者，正确理解、掌握绩效管理的意义及

绩效管理的方法，故此，学习、培训是必不可少的。

、绩效管理各业务流程的设计构想

绩效管理于90年代后期从西方国家引入我国，经过10多年的国

内实践，绩效管理犹如“围城”，没做的企业都想去尝试，而实施了的

企业则大多感到困惑，甚至对绩效管理失去信心。面对此尴尬局面，

如何结合企业的情况去实施绩效管理，(更多文章请关注：)需要有一

个探索、逐步完善充实、更加贴近企业实际的过程。力求绩效管理不

生搬理论，尽量简单易操作。我们有多年目标管理的实践经验，结合

目标管理来设计绩效管理，绩效管理有了基础，就便于实施。

（1）绩效计划。是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样

工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划也是绩效目标的制定，绩效

目标来源于公司目标或部门目标的分解及岗位职责，在没有岗位说明

书的情况下，个人的绩效目标确定可以以公司目标或部门目标的分解

及应完成的工作任务为基础，有了目标就要设定完成目标的基本标准

和优秀标准，实践证明，当人们不需要对他所做的事情负责任时，责

任等于零。

（2）绩效实施与管理。是整个绩效管理过程的中间环节，是完

成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。这

个阶段的主要工作是：持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。在

过去的方针目标管理中，过多强调检查，而忽视持续的沟通，也就失

去提高绩效、改进绩效的有效时机。强化沟通及收集员工工作绩效记

录，有了绩效记录，考核才有真实的依据，考核结果才会显得公平。

这个过程的工作结果产生沟通记录表和绩效记录表。

（3）绩效评估。是对部门或员工在考核期内工作业绩的评价。

根据绩效计划的建立方法，结合企业实际，采用目标管理方法，看是

否达成期初的目标且达到什么程度。评价采用等级评定法，标准分为

五个等级，卓越：工作绩效非常突出，能创造新地解决问题，得到公

司内部的一致公认；优秀：工作一贯高质量；大多数方面超出绩效标

准；良好：达到工作绩效标准，称职和需改进，在绩效某一方面存在

不足，需要进行改进；不足：工作绩效水平总体无法接受，必须立即

进行改进。建议今年的评价增加部门满意度评价，部门内员工的评价

结果与部门满意度评价结果的一定权重关联。评价人员增加下属人员

及外部客户，合理设计设计各类评价人员的评价权重。

这个阶段的工作形成部门绩效评价表、部门满意度评估表、个人

绩效评价表等。

（4）绩效评价结果反馈与面谈。绩效反馈与面谈的目的是让员

工看到自己的成就和优点，了解主管对自己绩效的看法，指出员工有

待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点。在过去的工

作中，也往往忽视绩效面谈的工作，如果失去这个环节，绩效改进与

提高就没有保障，绩效