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医院建设项目组织架构的精细化管理医院建设项目组织架构的精细化管理

摘要：医院建设项目管理工作是整个医院管理体系的一个重要组成部分，但以

往陈旧的管理模式已制约医院的进一步发展，无法适应现代化医院发展的需要。

本文将已经逐渐完善的精细化管理思想与医院建设项目管理有机结合起来，探寻

医院建设项目在组织架构上实施精细化管理的具体方法及实现途径，为医院的管

理创新提供一套切实有效的解决方案[1]。

关键词：医院建设；精细化管理；组织架构；

医院建设工程建设不光具有一般公用建筑的结构与功能，而且还包括医院建

筑所特有的功能特点[2]，首先医院建筑功能分区布局合理，要符合医疗工艺流程

要求，感染管理规范，其次医院建筑设施、设备类别多，配套管线复杂，最后在

项目实施过程中组织协调工作量大且复杂，基于医院建设项目的这些特点，如何

通过精细化管理，以最少的投入、最快的速度、最高的满意率完成一轮又一轮的

建设任务已经成为医院建设工作者日益关心的问题。

1.目前医院建设项目管理的现状

在医院建筑规模体量大断扩大，设备配套不断更新的今天，医院建设项目管

理工作中原有的管理模式已经不能完全适应时代的要求，难以应对建设项目管理

工作中出现的新问题和挑战。列举医院现行建设管理现状如下：

1.1组织架构执行力欠缺

医院建设项目是一项系统性工程，需要总务或基建、设备、医务、门诊、护

理、感管、保卫、财务、审计等众多职能科室以及相关临床科室通力合作，全程

配合方能顺利完成，但医院通常只安排单位总务管理科室或临时组建的基础建设

办公室负责牵头管理，遇职能科室之间配合与协调时往往流于形式，浮于表面，

总务或基建虽为牵头科室，但觉心有余而力不足。

1.2建设管理人员综合素质欠缺

但是就现在而言，建设管理人员往往都不是专业出身，专业知识储备方面较

差，在医院建设的过程中，不但无法将管理的作用发挥出来，甚至很难胜任自己

的职位，想做到专业化管理更是无从谈起[3]。

1.3建设项目管理水平欠缺

由于管理人员本身的问题，直接导致医院建设项目在工程进度、资金投入以

及安全质量等方面控制的力度较差，带来医院建设无法实现其目标[2]。

2.精细化管理的内涵

精细化管理是提高医院建设项目管理水平的必由之路，目前很多医院都开始

采用精细化管理方式。医院建设项目管理作为医院管理体系的一个重要组成部分，

其管理模式也应随之改变，要由粗放式向精细化转变，也是医院保持持续稳定发

展的重要途径[1]。

医院建设项目精细化管理是指将医院内部各系统、各科室的关系加以链接，

使各系统、各科室、上下工序提供的服务转化为实在价值。医院实施精细化的核

心内容在于精“”“细”两个字。医院只有通过上述控制来加强协作，才能从整体上

提升效益。精：主要体现在目标层面，即将事情做精，达到精益求精的目的。细：

指将工作做细、重视细节，包括细化分解各个战略，细分组织机构中的各个职能

和岗位，细化各项制度，细化操作程序和环节等[1]。

3.精细化管理的措施

3.1架构扁平化

建设项目管理架构要向扁平化“”看齐。扁平化管理是企业为解决层级结构的

组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，

原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层

次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被压缩“”成扁平状的组织形式。

通过扁平化手段，改变院内职能科室之间相互协调机制，让职能科室直接参

与到项目管理中来，避免相互推诿情况发生，提高运营管理效率，医院按照职能

集中原则，成立项目管理办公室，由专职副院长任项目管理办公室一把手，直接

对院领导班子负责，医院可发文明确项目管理办公室的层级高于院内其他职能科

室，代行副院长职责，便于后期组织协调。

3.2人员专业化

项目管理办公室的组成人员为相关职能科室派驻的干事以上级别管理人员，

成员在各自工作岗位上都是业务精英，熟悉门诊布局、病区护理单元设置、感管

流程、设备配套、财务审计等等，方可实现项目管理团队的强强联合。

另一方面，医院可以引入专业项目管理团队，负责建设项目全过程管理，参

与项目管理办公室成员的全方位，全层次对接，使专业的人做专业的事，以弥补

医院建设专