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如何有效使用Project编制项目进度计划

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项目案例：围绕一个年处理药材3000吨的中药提取车间，项目建设全过程，先讲项目管理，后面分解谈论经验技术。

1.前言：

作者是一个专业的从事PM软件产品的人（虽然我们的客户都是制造业研发项目），考过了PMP，研究过青铜器RDM、OracleP6和Project。

软件产品的研发、升级、定制等，一般都是以项目的形式进行，此时项目进度计划以及资源使用情况就变成了项目经理关注的重点。如何让项目计划有效可控，及时暴露问题？如何查看资源的负荷情况，看资源分配是否合理。

当然，如果你的公司已经实施了专门的PM软件来监督管控，可以忽略本文。否则，你可以用微软的Project来做到这一工作。

项目管理其实有一套很系统的、结构化的知识体系，包括十大知识领域和五大过程组，有兴趣的朋友可以查阅PMBOK，本文直接说Project如何用。

就此开始吧！

2.计划编制：

2.1确定里程碑和阶段：

一般一个项目的计划编制工作之前，公司高层和项目经理会在一起先确定项目的里程碑。当前几乎每种类型的项目，业界都会有专门的里程碑标准。例如软件项目一般分为：需求、设计、编码、测试、发布这几个阶段，每个阶段的结束，都是一个大型的里程碑节点。

先把里程碑和计划写入Project中，并为每个节点分配责任人。（里程碑：将工期设置为0，甘特图中会显示图标）

接下来，我们要确定每个里程碑的时间。此时需要在表格中添加两个列：限制类型、限制日期。

将每个里程碑的时间确定好，然后将“限制类型”设置为“必须完成于”，并把“限制日期”修改为里程碑的完成日期。这时，里程碑名称的前面会出现一个图标，表示有时间约束。

这样，我们就把这个项目的里程碑确定好了。里程碑是项目进度计划的框架，必须设置时间约束，而且没有高层领导的同意，不能改动时间约束。

2.2编制每个阶段的计划：

如果项目规模较小，项目的每个阶段可能都需要项目经理直接负责，这时项目的组织结构叫做“项目型”。如果项目较大，项目的每个阶段都有专人负责，组织结构叫做“矩阵型”。

规模较小的项目管理简单、灵活性大。此处以规模较大的项目为例说明。

其实，规模大的项目，在编制每个节点的计划时，应该是每个阶段的负责人分头去编制自己的阶段计划，然后由项目经理整合。然而Project不是一个WBS系统，只是一个客户端软件，无法实现这一功能。所以，还得麻烦项目经理动手咯。

以“需求阶段”为例，编制该阶段的计划，包括：计划名称、工期、开始结束时间、需要的资源，最后，要把该阶段内的计划有前后置关系的，关联起来。

另外，编制计划过程中，可能会有资源冲突的提示：，暂时不用管它，下文中会有资源冲突的处理。

2.3确定阶段之间计划的前后置关系、以及和里程碑的前后置关系

当各个阶段之内的计划编制完成之后，就要整合各个阶段之间，以及和里程碑之间的前后置关系。一般情况下，阶段和里程碑的关系如下：

根据以上模型，把当前进度计划的前后置关系维护上。

大家可以直接看右侧的甘特图，最上面可以直观的看到里程碑，往下是每个阶段，阶段和阶段之间通过里程碑进行关联。这样其实就是形成了一个“阶段-关口”的结构。当前新产品研发项目，都是采用这种“阶段-关口”的形式，进行管理。

2.4查看资源冲突和时间冲突

2.4.1资源冲突：

资源冲突很好理解，就是一个人在同一时间负责的工作超出了他的最大工作时间。

在编制计划时，如果有资源冲突，Project会显示一个红色图表来提醒：

想查看详细信息，可在“资源使用状况”视图中查看。在Project2010中，右击左侧的“甘特图”可以切换视图，其他版本请读者自行查找。

进入“资源使用状况”后，带有提示的，表示有资源冲突。查看其右侧，可以看到详细的资源冲突，如下图。根据Project统计的资源冲突，适当调整。

2.4.2时间冲突：

时间冲突主要来自于里程碑的时间约束和计划的时间冲突，例如：确定里程碑时，两个里程碑之间的工期确定为30天，但是编制计划时，这些计划确需要40天。这其实企业高层和实际工作人员的矛盾冲突，高层趋向于压缩工期，而工作人员趋向于延长工期。

那么这种情况该如何查看呢，答案是通过“总浮时”，Project种叫做“可宽延的总时间”。至于“自由浮时”和“总浮时”，是项目进度计划和关键路径计算中比较重要的概念，本文不讲，读者可以查阅PMBOK。

如上图，“可宽延的总时间”为负数的，说明有时间冲突，需要调整。至于，如何调整，有三种方式：

领导层妥协：更改里程碑约束时间；

实际工作人员妥协：压缩工期；

调整任务之间关系，让任务可以同步进行，如下图：

根据以上步骤调整，知道没有资源冲突也没有时间冲突为止：

3.保存比较基准