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第一章劳动力计划和进度计划

第一节项目管理班子主要管理人员

一、项目管理机构设置原则

根据建设单位的要求和自身的施工能力，本着结构合理、精干高效的原则，选择综合

素质高、具有丰富同类工程施工经验的项目班子组成工程项目经理部，实行项目经理负责制，

项目班子在公司的直接监督与指导下，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，

负责工程的计划、组织、指挥、协调和控制。

一、一次性原则

一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于

工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。

二、动态性原则

动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织

进行动态管理。

三、系统性原则

在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应

纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的

基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。

四、管理跨度与层次匹配原则

现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应

该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的

基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要

适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的

领导．

五、分工原则

总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成

总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分

配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。

二、现场项目管理机构的特点

一、组织机构成员业务素质高

一旦我公司中标，我公司将选派一名有丰富的同类工程施工经验的国家注册一级建造

师担任本工程的项目经理，确保该工程的各项目标的实现。

同时，选派一名有丰富同类工程施工经验的高级工程师担任本工程的项目总工程师，

充分发挥技术保障作用，确保各种施工方案对实现质量目标、工期目标等具有指导性、针对

性和可操作性。

二、质量安全直接管理

公司选派一名安全经理、一名质量经理常驻项目，代表公司对本工程的安全、质量进

行全过程监控，安全总监、质量总监有权对一切影响工程安全、质量的行为给予制止，必要

时勒令停工，确保本工程安全文明施工、质量目标的实现。

三、总部与现场各个部门之间的关系

项目经理部的项目经理则是由总公司选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。

项目部在总公司授权范围内，对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、

文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：

一、人事管理自主权

项目都有权自主决定其管理班子的配各，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘

所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进

行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。

二、作业队伍选择自主权

项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业

队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项

目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。

三、项目资金使用自主权

各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”

的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用

权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部

同意。

四、项目经营自主权

在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工

期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目

的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算

等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员

的薪酬及奖励办法。

四、总部对项目部的授权范围

项目经理部作为公司在现场的代表机构，在法人授权下具体负责项目的实施，对履行

公司与项目管理人签订的施工总承包合同负全面责任。为了确保项目经理部责任的落实，公

司总部将对项目经理