营业部经营计划操作指南 (2).docxVIP

2012年营业部经营计划手册编制指南

前百

2012年版本的营业部计划手册从版面、架构以及内容进行大幅度的改动，力求让计划手册版面更加简洁美观（采用横开版面）、界面更加友好、内容更加精简以及填写的可操作性更强。

2012年计划手册（电子版）已由2011年的六个部分精简为三个部分。

其中第一部分仍为2011年营业部经营总结，总结内容主要分为2011年营业部目标达成检视、营业部资源获得情况（竞赛资源、营运基金）检视、组织架构检视以及营业部SWOT分析等。目的是让营业部在制定2012年计划前可从目标达成、资源获得、组织架构、经营优劣势等方面来对2011年营业部经营情况来进行检视，为2012年人力、业绩和KPI指标目标的设定、关键行动发展举措的规划以及营业部经营重点的确定提供参考和依据；

第二部分为营业部2012年经营目录，包括2012年营业部经营思路、资源获取计划、经营目标、部经理个人收入测算、各层级人力目标、重点晋升人群以及理想的组织架构规划等。营业部经理在经过对2011年营业部经营自我总结与检视后，首先将公司的下达计划目标与营业部自我目标进行有效结合，制定出符合公司、营业部战略的人力、业绩以及KPI目标。然后再根据目标并依托公司的各项资源确定2012年营业部经营思路、资源获取计划、重点晋升人群和理想的组织架构等规划；

第三部分为2012年营业部工作计划，在确定营业部2012年经营思路、绩效目标以及重点策略后，营业部经理需将目标以及策略细化到业务推动、人力发展、钻石推动、主管开拓以及功能组建设等各项关键工作项目中，为营业部目标和策略的最终达成打下坚实的基础。

各部分操作指南

填写计划前的建议：为了保持计划手册的整齐、清洁，请计划编制人先用铅笔进行填写，或者先使用电子版编制，以方便修改，修改完毕后再用黑色签字笔填充定稿。

第一部分2011年营业部经营总结

编制思路：

首先营业部经理先对2011年1-9月的人力、业绩以及KPI指标目标达成情况进行检视,明确营业部各项经营指标的优势和不足之处，为2012年目标制定和经营重点确定奠定基础。

然后是部经理对2011年的营业部资源获得情况进行检视，包括分公司、支公司各大激励竞赛资源以及营业部营运基金获取情况。通过资源获取情况的检视，营业部经理可以了解营业部2011年在竞赛资源以及营运基金的获取情况，将其作为2012年竞赛资源、营运基金获取规划的参考依据。

接着营业部组织架构检视，目前组织架构搭建是否合理、是否符合营业部经营思路是检视重点，其中部经理直接育成和梯队培养情况是营业部组织得以快速发展、架构保持稳定的关键。

最后是营业部2011年经营swot优劣势分析，将经营优势的经验保留下来，2012年继续以此运作下去，劣势和不足之处则需将其作为2012年工作重要改善点，并制定详细的改善举措规划。

具体操作指南：

一、营业部目标达成检视

填写说明：该部分内容主要是对营业部2011年1-9月人力、业绩以及关键KPI指标与2011年整体目标进行进度检视。首先需填写2011年营业部业绩、人力以及关键KPI指标的计划值，然后填写1-9月的实际值。对于达成有较大的差距或优势明显请务必对该指标进行重点分析，分析后得出的经验和教训是下阶段工作计划制定的重要参考。

重要指标说明：有效活动率、1年以内新人活动率、新人首月活动率、人均FYC、钻石人力占比、钻石会员占比、25岁以下新人占比、增员率和脱落率均为1-9月每月平均值，而三转和十三留需填写1-9月累计平均值。

二、2011年营业部资源获得情况一一竞赛资源及营业基金

填写说明：竞赛资源一一对营业部在分公司、机构或营业区的各项竞赛表现进行检视,包括入围人数及表现，并确定改进目标作为2012年竞赛资源获取的规划目林。

营运基金一一首先分固定部分与浮动部分计算营业部2011年1-12月各月营业部营运基金获取情况，检视影响营运基金的获取是固定部分还是浮动部分（前三个月平均有效活动率、十三个月保费继续率），并将其作为2012年营业基金获取规划的参考；

然后再检视全年营业基金的投入项目情况,对投入多但产生绩效小的项目需进行重点检视问题的产生的原因，对人力发展方面的投入应作为营业部营运基金的重点。

三、2011年营业部组织架构检视

填写说明：该部分主要是营业部经理对部门目前的组织架构进行检视。营业部经理需将目前部门的组织架构现状画出来，与部门主管一起探讨组织架构存在的问题和机会，其中对于组织架构中的直接育成以及梯队培养尤为重要。

意义：营业部经理可根据上年度的营业部组织架构检视出来的问题，在下年度计划育成点对下年度营业部的组织架构进行提前规划，为下年度营业部的组织发展打下基础。

四、2011年营业部S