内部控制预算业务管理制度(优秀6篇).pdfVIP

内部控制预算业务管理制度（优秀6篇）

预算编制管理篇一

局办公室接收市财政部门下发的相关文件及数据后，根据年度防震减灾工

作目标，参考上一年预算执行情况、有关支出绩效评价结果和本年度收支预

测，并按照规定程序报预算工作领导小组，开始预算编报工作。具体流程如

下：

（一）预算编制

1、领导小组会议部署预算编制工作，局长对总体预算进行部署。

2、分管领导牵头各科室对各自业务进行预算编报，提出下年度将开展的项

目、内容；要召开的会议、培训等。

3、办公室分类汇总后报领导小组审批。

4、财政部门审批后下达预算控制数。

（二）预算审批

1、召开领导小组会议，分解细化财政部门下达的预算控制数，讨论对财政

下达的项目预算控制数是否存在异议。

2、业务科室按会议决定进行预算调整。

3、办公室分类汇总后提出单位预算建议数。

4、财政部门审批，确定最后的预算控制数。

5、办公室向各科室下达最后的预算控制数，各科室执行预算。

财政部门下达预算后办公室要及时进行预算公开。

预算管理制度篇二

第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司

各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。

第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐

层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业

绩进行考核与评价的内部管理制度。

1、部门负责人，指一个部门的经理，对本部门业务计划和预算相关工作承

担最终责任；

第1页共27页

2、预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责

预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；公司董事长任

预算委员会主任，总裁、财务总监任预算委员会副主任，成员包括其他副总

裁、相关总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；

3、预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的

常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务

小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，

财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组

员。

第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、

全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根

据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标（按平衡计分卡体

系思想设置）内容。

第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业

一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形

式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者

必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

1、全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司

整体经营活动的一系列量化的计划安排。

2、全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同

时也建立必须共同遵守的行为规范。

3、全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩

评价的基础和比较对象。

4、全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控

制、实现和奖惩的过程。

5、预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公

司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

6、预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划

第2页共27页

和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。

7、预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从

人治转变为制度流程管理机制。

8、计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可

行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中

的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

9、计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并

通过预算的分析调整达到利润最大化。

10、预算管理也为企业考核、奖励、激