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表格化管理与流程管控

前不久，公司所在的创业园区给企业组织了一堂企业管理课，在课堂上我再一次重温了一个

管理的案例，我深有感触。这是一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子：在

一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推

出新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜；财务经理

C说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理D跳起来：采购成本是因

为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理F面对此情此景，

只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”。

显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并

没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推委——因为部门与部门之

间，并没有构成“责任流程”——他们都是只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源

的客户负责。事实上，1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积，并不能自动实现企业组织目标绩

效。

为此，我想到了流程管控，想到了表格化管理。

公司在转型时，为了管控好流程，我极力推行表格化管理。一些老员工对此不以为然，说什

么原来没有进行表格化管理，大家不是也照样把工作做了吗？但事实不然，对一些反对者来

说，因为平日自由散漫惯了，不愿意接受流程管理的约束，各自为政。他们的工作也很“勤

奋”，但工作效率非常低下。头痛医头，脚痛医脚，往往在工作中顾此失彼，不知道工作的

轻重缓急，很多事情齐头并进。这样的结果就容易造成整体工作推进很慢，工作效率很低。

在很多的企业里都会有这样的情形：没有流程，员工在抱怨公司没流程。有了职责和流程，

又很难执行起来。基层经理在抱怨上司越权和下属没素质，中层管理者抱怨下属越级反映和

难沟通；高层抱怨中层经理不懂管理等等。反正哪个层级都窝火。面对着一个低效、窝火、

沉闷，每个人都着急，又都不知道如何解决。最后就看谁先熬不住打辞职报告了。这种现象

很多，具体表现形式不同，但本质是相同的。

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随着表格化管理的推进，我发现，我们的中层管理者在日常工作中，自觉或不自觉地运用表

格化管理去管控运营的流程，几个月来，通过日常的实践，证明了表格化是解决流程管控的

有效工具之一。

实践是检验的标准，只要合情合理，一般没人会反对的，反对的人往往是在实施中侵害了

自己的利益或让自己不爽的时候，才会在具体实施中抵制。公司每每在推行一些新的制度前，

先是广泛争取大家的意见，这样从管理者的角度来说，就是想减少这项制度在后期执行过程

中的阻力，减少部门与部门之间的摩擦。但在征求意见的时候，有很多人不约而同地选择了

沉默。但到制度推行后，一些人跳出来，对制度开始点评，对部门间的协作不满意。这个不

合理，那个有些苛刻，等等。就我们的出差管理来看，从申请到审批，各级领导各个部门各

自负责的职责和决策范围很明确，各级决策以上一级的考察意见为依据，流程的程序、各自

的职责、各自的意见均通过此表得以体现。但在执行过程中，总有些人不按规则出牌，申请

清单不详细、初审不按计划执行，出差报告写得简单、工作日报流于形式。有的甚至说走这

些程序、填这些表格就是浪费时间，就是在浪费生命。

公司之所以推出表格化管理，究其根源就在于表格化是约束这些现象最有效的方法。

实施表格化管理后，各层级人员在制度、流程出来后，根据规定的权责分配、工作程序制

定出一个或多个配套表格，只要按照表格走就行了。该谁签字的谁签字，谁签字谁做决定谁

来负责任，检查内容在表格上清清楚楚列明，责任人责任内容时间一目了然。

只要你留意一些大型成功企业的管