基于丰田人才精益模式的能源互联网企业员工数字化能力培养路径分析.docx

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基于丰田人才精益模式的能源互联网企业员工数字化能力培养路径分析

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杨娜杨孝鲜叶斌吴慈生

摘要：随着5G、AI、大数据、物联网、区块链和云计算等新数字技术的广泛运用，数字革命与能源革命不断推进且逐渐显现出融合趋势。能源与数字革命背景下，电网形态开始向能源互联网转型，电网企业加速向数字化转型。面对数字化浪潮，能源互联网企业如何培育数字化人才成为数字化转型的关键。基于丰田人才培育模式，分析能源互联网企业数字化人才能力特征，提出数字化人才培养的路径。

关键词：数字化;人才培育模式;能源互联网;数字化人才

：F272.92????文献标志码：A???：1673-291X（2021）22-0135-04

中国电力企业进行数字化转型，实现数字电网，本质是从现有的“重资产建设运营”模式，转变为“数据驱动型企业”。国网公司2007年便开始实施“SG186工程”，加快建设智能电网，投身数字化工作，至今已初步完成，目前国网公司的数字化和信息化水平已经处于工业互联网行业的领先水平[1]。由于数字电网具有技术、管理、运营、安全、价值等特点，电力企业实施数字化转型的主要目的不仅仅是自身生产运营过程的数字化，更是生产经营思维的转换，即从“海量实物资产的运营”到“海量数据资产的运营”，成为能源领域的数据服务企业，并且依托这些数据资产构建丰富的能源互联网产业生态[2]。当前，传统工业行业数字化人才流失严重，数字化人才缺失成为制约转型的主要因素[3]。因此，前瞻性地培养面向未来的数字化人才，建立完善的识别、选拔、聘用、发展和激励数字化人才的管理模式，对于电网企业数字化转型十分重要。

一、丰田人才精益模式

丰田之所以持续取得辉煌的成就，得益于其精益化生产，而精益生产中进行产品价值流评估以辨别、避免浪费的主体是其培育的员工。因此，丰田在精益化生产的同时，尤其重视其人力资源管理，基于人力价值流构建其人才精益模式，以不断提升、不断完善员工的技能，实现精益人才培养。JeffreyLiker，MichaelHoseus于2016年在《丰田文化》一书中提出了丰田人力系统模型见图1，详细阐述了丰田人才管理模式的精髓，即丰田的人才精益模式[4]。其人才精益模式分为四个层次，分别是输入层、人力价值流层、支持性的子系统层和输出层。

（一）投入重要的培育资源

人力系统模型的第一层次是输入端资源投入。丰田作为一家学习型企业，主张通过内部成长而非并购等外部扩张方式发展，因此丰田雇佣和培养优秀团队的过程中，致力于对其人力价值流进行企业文化输入和影响。输入人力价值流的因素包括以下三点：持续改善和相互尊重的理念与价值观、发现和突出生产问题的生产系统原则、储备优秀人才的人力资源池。

（二）维护核心人力价值流

人力系统模型的第二层次是人力价值流。丰田人力价值流可分为吸引、发展、聘用和激励四个步骤，每一步骤的设计目的都是实现员工的价值增值。第一步骤是用来吸引可塑性强、综合素质较高的员工。丰田以长期雇佣需求为基础，利用职位分析信息来决定具体职位所需要的工作表现以及工作标准，建立公平、公正、公开的核心人才选拔程序对核心人才进行招聘管理。第二步骤是对员工进行企业文化、工作流程和岗位指导培训，使其发展成为可胜任的、能够高质量按时完成工作并且可以融入团队的员工，具体培训内容包括价值观、身体适应性、基本技能以及生产流程等。此外，丰田前期培训环节实行岗位轮换制度和模糊岗位管理制度，以实现工作范围、工作职责范围与员工能力提升速度之间的动态匹配，从而促使其更快更优质地发展成为复合型人才。第三步骤主要是鼓励和发展员工能力的持续改善，即着重锻炼员工解决问题和改进工作计划的能力。持续改善的流程又可细分为如下四个步骤，即根据以往问题建立初始标准，执行标准，监测偏离标准的问题，从根本上解决问题改进标准，更广义地优化解决问题的系统。最后一步则致力于激发员工的忠诚度，丰田希望员工不仅忠于公司，还能够将自己在公司所获得的能力惠及家庭、社区及环境。丰田的这种共享价值观为各内外部利益相关者创造了多赢的局面，有助于实现公司长期繁荣。丰田人力价值流一直处于动态循环过程中，目的是实现员工技能、自信及忠诚度的持续性提升。

（三）配备支持性子系统

人力系统模型的第三层次是人力价值流的支持性子系统，包括组织支持程序和人力支撑程序。丰田人力价值流的目的是培养出全心全意参与企业发展的员工，但仅依赖发展、聘用、激励等步骤是无法完成的，丰田还设计组织支持程序参与人力资源管理和人力支持程序参与日常管理，以营造良好的外部环境为实现人力系统目标提供保障。组织支持程序包括稳定的雇佣关系承诺及保障、公平一致的人力资源政策和实践、职涯规划、缓慢提升与奖励系统以及方针管理与政策部署。人力支持程序包括组建工作组和问题解决型团队