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《增量绩效管理》

IPD系列丛书之：《增量绩效管理》

适读人群

1.献给推行IPD，但没有努力细分客户群，选择优质客户，通过

“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一激励”实现利润最大化的

精细化管理企业

2.献给所有面临成长瓶颈无法快速突破的企业

3.献给努力学习华为但没有建立增量战略分配机制和无法推广内

部全员虚拟股份制，导致IPD落地困难的企业

4.献给推行了KPI和OKR但没有寻找增量战略控制节点，没有并

针对战略节点进行资源聚焦和实现增量激励，导致组织绩效与产品线

绩效和核心员工个人独特贡献绩效不关联的企业

5.献给按收入进行提成而不是按毛利和增量进行激励，导致员工

个人挣钱而组织亏损的企业

6.献给已推行“阿米巴”但没建立以产品为核心以增量为考核，

没有建立开放式预算，核心员工能力和薪酬没有保持同步提升，没有

实现减人增效加薪的成长型企业

7.先给正在推行战略解码，但没建立组织KPI与个人战略指标与增

量独特贡献相结合的企业

编辑推荐

1.这是企业面向优质客户，细分产品策略，建立一客户一产品一

策略一财务模型一队伍一增量激励的精细盈利模式，实现减人增效加

薪的机制，是突破成长瓶颈，即学即用即实践的一本书

2.企业经营的本质应该回归到以产品为中心，实现市场成功、财

务成功和核心员工提升能力涨工资的三个经营目标，同步建立如何挣

钱、如何分钱、如何花钱的机制。

3.企业应该取消按收入或体量进行的提成制，改为按毛利以内部

虚拟核算比例结合增量计算的开放式费用分包制度，增量越多，费用

包越多，个人收入越多。

4.并不是客户满意度越高越好，企业应设计产品包、工具包、服

务包和礼品包，根据不同的客户配置不同的产品策略，对高端客户要

提高满意度，对低端客户要避免过度服务。

5.企业应该建立产品线和资源线，产品线管理绩效，资源线管任

职资格能力提升，组织KPI和预算分层，公司为一层，产出线（产品

线和营销）为二层，产出节点为三层，节点是一切预算和绩效的基础。

6.核心员工的个人IPI要分为五类，强调战略控制点作为开关指

标，强调毛利作为组织指标，强调个人独特增量贡献作为个人增量重

点指标，同时将人员培养、部门体系建设作为部门指标，并将必须完

成的工作、文化建设和关键事件里程碑作为防火墙指标，以实现基于

组织战略和绩效之上的个人独特增量贡献和能力提升。

目录

第一章企业战略的首要任务是活着建立可持续增长机制

企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持

续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场

和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过

任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加

薪并在核心竞争力上超越竞争对手。

第一节企业战略的首要任务是活着，可持续成长

第二节企业如何可持续增长

第二章如何构建增量绩效管理体系

增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预

算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析

客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线

以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核

分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设

计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人

员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产

品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业

实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。

第一节为什么要建立增量绩效管理体系

第二节如何实施增量绩效管理体系

第三章划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体

系

为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企

业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资

源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标

制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）

为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为

中心，产品线对市场和财务成功负责