基于动态战略联盟的能源工程项目管理模式研究.docxVIP

?

?

基于动态战略联盟的能源工程项目管理模式研究

?

?

基于动态战略联盟的能源工程项目管理模式研究

引言

在传统的项目管理中，组织模式通常采用集团化结构模式，但这种延续已久的结构已经越来越不能适应市场需求的不确定性的加剧和市场机遇把握难度的日益提高，其弊端已逐步显现。

（1）反应不敏捷。瞬息变化的市场环境要求企业做出敏捷的反应，但规模庞大的集团化组织很难对市场变化做出及时迅速的反应。

（2）核心能力不突出。集团化组织模式类似于“纵向一体化”（verticalintegration）模式，是“大而全”、“小而全”的具体表现，这使得企业难以形成强有力的核心竞争力。

（3）风险大。大型企业一般承担大型的工程项目，但是大型项目的建设周期长、投资巨大、不确定因素多，使得企业承担的风险也十分巨大。

（4）成本高。集团化组织业务往往涉及多个领域，但在每个领域都无法形成规模经济，这意味着企业必须负担较高的成本。

（5）平级项目分部之间互不信任。项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的，为了各自的利益，他们常常向总部传达有利于自己而对对方不利的信息。互相推诿、一项工作似乎有人负责又似乎没有人负责是常见的症状。

（6）容易产生“信息孤岛”。在集团化模式中，纵向沟通存在信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，因此这种模式中一个个项目分部就是一个个“信息孤岛”。

为了解决这类问题，本文在引入动态战略联盟理论的基础上，提出建立网络式动态战略联盟模式用于能源工程项目管理。

1动态战略联盟

1991年，美国利海大学艾科卡研究所的专家和教授们，在美国国防部及一些著名企业的支持下，向国会提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的报告。这篇报告创造性地构想了一种称为“动态联盟”（DynamicAlliance）的新型组织。

动态战略联盟或虚拟企业是一种敏捷性的组织，是基于不同核心竞争力的企业或部门，为响应某一市场需求或实现某一共同目标，通过协议或联合组织等方式结合成的一种网络式的临时联合体。它一般是由盟主根据市场需求，联合其他资源互补的合作伙伴组建的。各企业成员可以通过共享成本、技能、核心技术，从而扩大本企业的项目规模，拓宽本企业的技术专长，且无须承担全部风险而进入全球新市场，保持参与国际项目竞争的能力，这是单个企业无法完成的。

在工程项目管理方面，对动态联盟的研究较少，但是不能说工程项目管理不适合运用动态联盟模式。相反，当我们追溯工程项目管理的发展历程时，过去的“合伙人模式”可以说是工程项目管理动态战略联盟的起源。随着社会的发展，建设投资不断加大，对工程的要求无论是从技术上还是从管理上难度都大大增加，某个企业在某个领域的优势不能满足建设方的整体要求，这种管理模式为中小企业完成大型复杂工程提供了可能。因此，实施动态联盟模式将是工程项目管理发展的趋势。

通过比较，不难发现，动态联盟和工程项目管理的模式有很多相同之处．都具有通过外包来快速反应市场需求的根本特征。因此，我们可以把动态战略联盟引入能源工程项目管理中来。项目管理战略联盟是几个项目组织或实施项目的企业为了圆满地完成项目的各项目标，减小项目风险和提高项目的市场地位等而联合起来的团体，各个项目相互独立但又互通信息，互相合作，相互承诺，使联盟各方的项目以最低的成本、最短的时间、最高的业主满意度和可靠的市场保证而完成。

2基于动态战略联盟的工程项目管理模式

目前，基于联盟的方向考虑，在工程项目管理中应用较多的主要有两种模式：纵向维的供应链式动态战略联盟和横向维的联合体式的动态战略联盟。

2.1纵向维的供应链式动态战略联盟

供应链是指在日常的运作中围绕着核心企业，通过对信息流、资金流和物流的控制，从采购原材料开始一直到最后项目的完成而形成的一条增值价值链。

在纵向维的供应链动态联盟中，“双赢”思维十分重要，损人利己的时代已经终结，每个企业在考虑自己利益最大化的同时，也要保证其他加盟企业的基本利益和利润底线，这样就大大地减少了项目施工成本，同时也保证了项目的质量。

在能源工程项目的建设过程中，施工单位和原材料供应商之间建立纵向的供应链动态联盟，通过双方达成的合作协议，承包商向供应商提出对原材料的质量、交货期、价格等方面的要求，与此同时，通过双方信息共享，供应商能够了解施工单位的进度和原材料需求状况，施工单位也能及时准确地了解供应商的生产能力和运输能力。项目建设过程中的材料供应模式可以借鉴供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI）模式，见图1。

2.2横向维的联合体式的动态战略联盟

（1）基于业主的动态联盟模式，由于工程项目规模巨大，一个单位难以承受巨大的资金风险，施