国家能源集团生产指挥调度中心提升管控能力研究.docxVIP

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国家能源集团生产指挥调度中心提升管控能力研究

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摘要：国家能源集团具有独特的运营模式，就是煤电路港航油化一体化运营，各产业紧密相连，环环相扣，日常生产运营的指挥和协调是通过调度系统来完成的，集团总部的生产指挥调度中心是全集团调度系统的最高机构，是全集团生产指挥的中枢。国家能源集团重组以后，生产运营业务成倍扩大，集团总部对各产业的管控方式也发生了显著变化，作为生产运营指挥中枢的机构，生产指挥调度中心应如何适应这些新变化，如何更好地发挥指挥协调职能，如何提升对一体化运营的管控能力，如何更好的服务集团发展，值得深入研究。本文从增设专业调度员新岗位，创建区域协调新工作机制，创新调度工作方法，培养高素质调度员队伍和展示指挥中心工作成果五个方面进行阐述，力求找到提升指挥中心管控能力的方法和措施。

关键词：一体化运营；协调指挥；管控能力

国家能源集团全称国家能源投资集团有限责任公司（以下简称集团），经党中央、国务院批准，由中国国电集团公司和神华集团有限责任公司两家世界500强企业合并重组而成，于2017年11月28日正式挂牌成立，是中央直管国有重要骨干企业、国有资本投资公司改革试点企业，2019年世界500强排名第107位。

国家能源集团拥有煤炭产能5.6亿吨，电力总装机2.38亿千瓦，其中火力发电总装机1.8亿千瓦，占全国火电总装机的15.8%，60万千瓦及以上煤电机组占比60.6％；是全球唯一同时掌握百万吨级煤直接液化和煤间接液化两种煤制油技术的公司；自营铁路2155公里，港口和煤码头吞吐能力2.64亿吨，自有船舶62艘。国家能源集团是全球最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。

1集团生产运营特点

集团拥有煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融等8个产业板块。“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式，一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，这种运营模式造就了高效率、高价值创造的核心竞争优势。同时，一体化运营模式容错空间小，系统刚性强，牵一发而动全身，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。因此，需要有一整套完备的运营指挥系统，全方位协调解决运营中的矛盾，以保证一体化产业链稳定高效运行。

2集团生产运营指挥机构

全集团生产运营的日常指挥协调是通过调度系统来完成的，集团总部和各级生产单位均设有调度部门，从而形成了集团生产运营系统的调度指挥体系。集团总部的生产指挥调度中心（以下简称指挥中心）是全集团调度系统的大脑，是集团生产指挥系统的最高机构，承担着对全集团一体化产业链生产运营整体管控的职责。

3指挥中心现状

3.1指挥中心内部机构设置

指挥中心下设四个处，即调度处、统计分析处、安全环保监测处、综合管理处。调度处具体负责集团一体化运营的日常指挥协调业务。调度处15人，一名处长，一名副处长，13名调度值班员。13名调度值班员轮流值班，负责具体的计划制定、领导指示跟踪督办等具体的业务。

3.2指挥中心职能

指挥中心的核心职能是协调指挥集团一体化产业链的生产运营。实现这一职能主要是通过管控一体化生产运营计划。而日常生产运营计划的编制、下达和跟踪执行是由调度处的值班调度员来具体操作，由调度处的领导负责审核和重点环节的把控。因此，调度处人员的设置是否合理、工作机制是否完善，直接影响着指挥中心核心职能的实现，影响着指挥中心对集团一体化生产运营的管控力度。

3.3指挥中心的履职能力

指挥中心的履职能力，核心要素是对一体化生产运营的管控能力。

集团现有的指挥中心是在原神华集团生产指挥中心的基础上稍加调整而成立的，两集团合并重组以后，产业规模成倍增长，产业管控方式显著变化，集团内部供需结构变化巨大，日常协调指挥的业务量也大幅增加，面对这些新的变化，指挥中心现有的岗位设置相对单一，只有综合调度员负责日常生产运营的协调，缺乏对各产业生产运营特点的深度研究，同时单纯的通过计划管理对一体化产业链进行管控的方式也显得乏力，指挥中心现有的管控能力已经很难满足集团发展的需要，如何提升对一体化运营的管控能力，如何更好的发挥协调指挥的职能，是关系到全集团一体化产业链能否高效稳定运营，关系到集团调度系统能否更好的服务于集团高质量发展，值得深入研究。

4.指挥中心提升管控能力的措施

4.1增设专业调度员新岗位

4.1.1增设专业调度员的意义

集团根据产业类型成立了8个产业运营管理中心，分专业对各产业板块进行深层次的管理指导。指挥中心作为代表集团协调各产业板块生产运营的部门承担着协调各方、统筹安排的职责。随着工作的不断开展和深入，指挥中心不免要与各产业管理中心加强沟通交流，甚至共同开展一些工作。从日常调度工作角度出发，指挥中心需要