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关于企业内部控制不好的案例

企业内部控制失败与成功案例

无论是成功的公司还是失败的企业，可以相信：成功的企业、

内部控制有效的企业，其“秘诀”是共同的；而失败的企业，尽管

各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制失效。对任

何企业来说，再完美的制度，如果得不到严格执行，就是一种摆

设。国内企业内部控制建设成功案例介绍。

一、中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油）上市

以来按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则，在转变经

营理念、推进制度创新和管理创新方面采取了一系列措施，迈出了

坚实的步伐。特别是从2003年开始，公司以国内和上市地（美国）

有关法规（美国证监会2002年颁布的《萨班斯奥克斯利法案》）的

颁布为契机，充分依托已有的管理优势,采用国际上被广泛认可的

COSO框架基础,着手建立内部控制体系。

2003年，中国石油抽调公司各个业务部门和各个板块的骨干人

员，成立了内控项目部（后转为正式的“内部控制部”）。其项目总

体安排分为六个阶段。第一阶段为工作启动阶段。这个阶段在总部

进行，主要完成工作组筹建、人员培训、建立工作方法和工作标准

等。

第二阶段为流程的绘制和确认阶段。以财务报告为切入点，对

于相关业务进行确认，并在总部和试点单位开展标准流程的绘制。

第三阶段为建立风险评估标准，确定文档记录和评估阶段。

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第四阶段为编制标准业务流程，汇总重要过程步骤并进行差异

分析，确定具体的控制方法和控制手段的阶段。

第五阶段为测试关键控制的执行效果，建立运营缺陷改进计

划，提交最终报告的阶段。

第六阶段为2006年通过第一次外部审计后的每年的维护更新。

公司围绕内部控制体系建设的总体目标和各阶段部署，克服各

种困难，做了大量卓有成效的工作：

一是制定了内控体系框架编制完成内部控制管理手册、实现了

设计有效；二是开展内部控制体系的试运行和符合性检查，及时整

改发现的问题，为正式颁布运行做好了准备；三是通过广泛宣传和

加强培训，使各级干部和全体员工对内部控制体系的了解逐步加

深，认识不断提高，部分骨干管理人员已基本熟悉和掌握了风险识

别和控制实施方法，初步形成了一支具有较强业务能力的内部控制

工作队伍；2005年底，中国石油签署发布《内部控制管理手册》，

标志着与国际规范接轨的公司内部控制体系开始正式运行。中油股

份公司总裁蒋洁敏在签署发布《内部控制管理手册》的会议上指出

“我们的设计总体是有效的，关键问题是执行有力。只要执行有

力，就能通过；反之执行不力就很难通过。《内部控制管理手册》必

须百分之百执行，这是2006年管理的硬任务”。

《内部控制管理手册》自2006年1月1日正式发布实施以来，

中国石油的内部控制工作目标围绕“执行有力”的基本导向，积极

探索有效方法，大力推动内部控制工作的扎实深入展开。加强内部

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控制管理手册的宣传培训，进一步落实工作职责和岗位责任，完善

工作网络，建立了内部控制考核监督机制。

从公司总部各部门到地区公司各基层单位内部控制体系的各项

要求得到了进一步落实。

从2006年4月至2007年初，中国石油的管理层测试和外部审

计全面展开。

2007年初，中国