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KPI与GS关键性指标
目前,关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators)体系建立的难点是缺
乏一套系统且有用的方法,这篇文章正是基于这种情形下做的方法论研究,
对关键业绩指标(KPI)体系建立的方法进行了系统的研究和梳理,使大中
型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。
关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators)是一种可量化的、被
事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效治理的有
效手段,也是推动公司价值制造的驱动因素,其功能要紧表现在以下几个方
面:
*随着对公司战略目标的分解,使高层领导清晰地了解对制造公司价值
最关键的经营操作情形;
KP*能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度,使治理者及时诊断经营中
的咨询题并采取措施;
I*区分定性、定量两大指标,有力推动公司战略的执行;
*对关键、重点经营行为的反应,使治理者集中精力于对业绩有最大驱
与动力的经营方面;
*由高层领导决定并被考核者认同,为业绩治理和上下级的交流沟通提
GS供一个客观基础。
现在专门多企业都已逐步认识到KPI体系的优点,开始意识到好的KPI
关是绩效治理、目标治理、组织设计乃至战略治理的依据,但对如何构建适合
企业自身进展的KPI体系,往往无从下手,缺乏一套系统的方法论做指导。
键基于这种情形,中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作体会的基础上,
参考国内外先进理论与方法,对如何构建KPI体系进行了系统的梳理,总结
性了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法,这一方法适用于组织机构复
杂、治理体系比较完善的大型企业。
指
一、KPI目标确定
标确定KPI体系的目标至关重要,但往往被人们所忽视。准确定位KPI
体系建立的目标,第一要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果
标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常能够体现在财务、战略、组
织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩,如收入、净利
润等;战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标,衡量业务可连续的获
利能力,如重点客户细分、客户中意度等;组织目标致力于建立一个能够吸
引、保留和鼓舞人才的强大组织,如人才保留、技能培养、风险操纵体系等;
公司价值目标是公司区不于同行业者的明显特点,如工作理念、专业化和职
业化操守等。
其其次需次需层层分解公司目标,形层层分解公司目标,形成整成整个公司的个公司的价值价值场场。如图1。公司目
标的分解方法应按照企业的实际情形而定,常用的分解方法包括综合分析
法,即分析公司过去三年的历史数据,判定进展趋势;对比法,即同国际、
国内的业绩最佳典范比照,并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目
标;推测法,即对公司以后在业绩增长、业务组合优化等进行合理的推测,
从而细分公司目标。
图1:公司“价值场”形成
最后设置合理的、富有挑战性的KPI目标,并为其给予相应的业绩分值。
如图2所示。KPI目标由差不多目标和挑战目标共同构成。差不多目标体现
正好完成对岗位所期望的工作水平,考虑可达到性与合理性,是按照公司预
算和经营打算而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值,考虑挑战性,
是参照业绩围绕差不多目标的变化弹性而定,应高出公司预算和经营打算目
标。
图2:KPI目标形成
二、划分责任中心
责任中心是指企业里相对独立的具有一定的治理权限、并具有相应的
经济责任的内部单位,是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划
分是以考核为要紧目的,每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的
权益义务关系,KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体
系。
建立责任中心的关键确实是分清责任与权限,并为责任中心充分授权。
那个地点所讲的分清责任与权限包含两个方面的含义:其一是各责任中心之
间的责任
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