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基于人力资源视角浅谈互联网模式对传统保险公司的影响

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弓志华

[摘要]信息技术的飞速发展催生了互联网经济，互联网公司快速兴起的新经济模式为传统保险公司的发展打开了新的视角，“互联网+”时代所带来的生产方式和管理模式的颠覆式变革也对保险行业的创新发展提出了更高的要求。新的价值创造模式和人力资源环境给传统人力资源管理和人力资源部门也带来了新的挑战。

[关键词]互联网模式;传统保险公司;人力资源管理

[]F470[]A[]1009-6043（2018）12-0087-02

一、前言

人才作为企业发展的第一要素，在企業发展中发挥着至关重要的作用。互联网模式的引入使得传统保险公司突破了市场区域限制以及营销模式的天花板，在融入“价值链”商业模式的过程中，新的价值创造模式和人力资源环境对传统人力资源管理和人力资源部门也提出了变革的要求。互联网经济带来的机遇与风险是并存的，传统保险公司如何在人力资源管理方面融合互联网思维，能否进行思考再转型，将直接影响其治理结构的完善、综合改制的效果和未来的长远发展。

二、传统保险公司人力资源管理面临的问题

（一）管理观念的落后

人力资源管理要求管理是以人为核心，最大程度的发挥人的潜能和自主性，将人与企业的发展协同、有效融合在一起。这样才能最大程度发挥个人价值和组织力量。但事实上，传统的保险公司在人力资源管理思路上存在“唯事不唯人”的偏执做法，围绕事情择人，管理理念相对滞后。而现代人力资源管理将员工纳入社会人范畴而不是经济人，鼓励员工实现自我发展和自我价值的增值。重事不重人的观念思路狭窄，缺乏远见，难以给员工长远的发展，只解决了保险公司眼前的困惑，却为之后的发展埋下了隐患，这样的管理观念导致了传统保险公司人员结构欠缺合理性。

当前，保险行业的人员结构尚未形成合理的金字塔结构。处于塔尖的高精尖人才供需不足，竞争异常激烈，且从国内保险行业人才供给结构分析，该类型人才的供给与保险行业发展的需求存在既定矛盾，而在保险行业人才金字塔底座部分的初级人才以保险销售员为主力军，多数处于塔型结构底部的员工长期处于“管、卡、压”的管理理念下，最终丧失了主观能动性。形成“等、靠、要”等的僵化思维模式。以国有控股保险公司为例，位于“塔尖”的在高、精、尖符合人才，及处于“塔基”的不同类型、具备专业素养的人才，均未满足现实需求，亟待构建完善的人才体系。一方面，高端的复合型管理、营销、技术等人才缺失严重，另一方面，与现代人才需求相背离的底层次员工基础较大，能够真正发挥效用的仅为20%左右，而尚余80%的员工无所适从。可见，高端“短缺”与低端“富余”的矛盾性较为凸显，人力资源的结构亟待优化。员工优胜劣汰的市场化程度低、低端人才的减员分流滞后，影响了人才结构的优化配置，最后引致工作效能的下降，人才总体结构的调整无法迅速进入市场调节的良性循环中。

（二）提升培训方式单一，考核机制不到位

按照传统保险公司重事不重人的管理理念，传统保险公司的培训绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训，人力资本投资渠道单一，培训方式落后、培训内容滞后。保险公司对于员工思维能力、管理理念、经营手段、职业技能等的教育和培养较为欠缺。企业与个人不能协调形成统一的整体，培训流于形式，培训渠道过于狭窄，缺乏长远规划，培训资源利用不充分，最后导致培训人才资源和费用的流失浪费。

人力资源的精髓就是考核激励，科学合理的考核激励能最大程度的提升员工自身的工作热情和积极性。传统保险公司在考核的实际操作工程中，采取党政机关于干部绩效考核的办法，强化从德、能、勤、绩等不同层面考核员工，该种考核机制缺失可执行性的量化指标参考，致使员工自身无法深入了解也即考核的标准和流程，而考核又与收入挂钩。员工的利益风险与岗位权责不对等，职责权利不明确、奖惩标准不一，最终引致“干多干少一样”的反激励结果，失去了考核激励的意义。

（三）人力成本庞大，产品利润低

随着保险行业管理体制的逐步完善和标准化，保险企业的竞争环境日趋严峻，而人力资源在竞争中的核心地位也日渐凸显。传统保险公司销售业务主要靠人，其客户资源是影响保险企业保费收入的主要因子，开拓渠道较为困难，挖掘、维护客户资源占用过多的人力资本，将提升其运营成本，且因为人们对保险行业的固有认知影响，导致成单的利润极低;随着国家规定最低工资标准的提升，业务员单人成本也在提升。通常，保险企业人力资源配置上存在内勤、外勤等层次性的用工形式，在该种层次化的人才管理传递过程中，管理的核心理念可能逐层丢失，市场的不景气状态将挫败员工的积极性、影响其工作效能，同时，其他行业人才的争夺，将促使该行业人才流动更为频繁;新形式的变化也带动了人力资源战略的变动，尤其是在人才争夺、保有层面。而保险企业基层员工对于企业文化的认知和理解较浅薄，对企业忠诚