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关于集团内保供型子公司组织绩效管控应用的探讨

绩效管理分为组织绩效管理和岗位绩效管理，一般来说，领导层次的个人岗位绩效评估是与企业层面的组织绩效评价分不开的。集团化企业对子公司绩效管控一般仅到子公司负责人即企业层面组织绩效的管控，主要以年初制定目标考核责任书的形式进行约束，而子公司的部门绩效、岗位绩效要求子公司在承接企业层面组织绩效的原则下授权给子公司进行自主管理。

一、保供型子公司组织绩效管控中存在的主要问题

（一）绩效管理认识不全面、不深刻

集团内保供生产型子公司组织绩效管理要想做好，需要全面深入了解子公司在集团公司战略目标中的地位与作用、子公司业务与集团主导产业关系、子公司业务执行情况、子公司授权范围内的权责运用等，是一项日积月累的长期工作。该项工作需要不同方面的人才对日常工作中了解到的子公司业务发展关键因素与瓶颈进行总结，结合工作本身特点和下一步工作重点，正确制定年度目标并持续跟踪目标实现情况，绝不是集团公司某个部门能够单独完成的，需要如人力资源部门、运营部门、财务部门、审计部门等多个职能部门协同发挥作用[1]。实务中，往往存在认为保供生产型子公司业务单一、核算简单，由单个部门在年终1月～2月内参照以往考核指标仓促完成下一年度考核指标的设计，对绩效管理认识不全面、不深刻，没有深入分析以往绩效管理中存在的问题并加以改善，难以发挥绩效管理的作用和价值。子公司对集团绩效考核的科学性、合理性持保留意见，考核执行结果难以服众，同时对集团未抓到其实质性的业务关键点、对可争辩的模糊地带抱有侥幸心理，这就给后续绩效评估埋下了隐患。

（二）绩效考核与企业战略脱节

保供型子公司与集团主导产业属于从属和领导的关系。集团主导产业制定的某些战略能够引领保供型子公司的发展方向，帮助保供型子公司实现资源的最佳利用，进而与主业协同实现更好的发展前景。但在实务中，战略对组织绩效的引领不够明确，组织绩效的实施缺乏战略思想指导，没有根据战略制定绩效考核和管理的制度和标准，企业发展战略在绩效考核上未有落脚点，两个环节独立运行，未做到有机融合[2]。子公司配合成分与自主成分边界划分不明确，容易出现“产能闲置经营效率低下归因保供、耽误保供生产归因抢抓市场”的现象，与管理目标偏离。

（三）绩效考核指标和方法设计欠科学

实务操作中，很多考核方案使用笼统、抽象的描述性语言，没有落到纸面的明确统一的衡量标准，评判起来主观性较强，无法保证绩效考核的公平、公正，导致出现问题后各部门相互推诿，绩效考核失去公信力。

集团下属某港口货物装卸企业A公司，主要提供装卸、堆存服务，95%业务收入为集团公司内部业务。保供主导产业生产的同时鼓励其“走出去”承接外部业务。202X年管理层薪酬为“固定薪酬”和“年终绩效奖金”两部分构成，固定薪酬部分由集团公司核定，绩效奖金与年度降本及对外业务利润完成情况挂钩。其中成本费用降本额中考虑到如固定资产投入、大中修费用、技改项目费用、折旧摊销等费用决策权不在子公司，考核方案采用列举法明确了不考核的不可控费用。子公司在实际经营中，对于大中修费用、日常修理费用等容易混淆的费用项目未形成严格统一的划分标准，甚至前后归集方法不统一，所有矛盾在年终审计时爆发，审计人员面对很大压力，究其原因就是考核指标的设计及方法不科学，让考核评价一度陷入僵局。另外，作为保供型生产单位，设置的考核指标未包含保供方面的管理指标，管理团队可能将注意力主要集中在当年度工作绩效的提升方面，过分看重自身利益而忽视了集团的整体利益，弱化底线和原则，对集团公司的长期发展不利。

（四）目标值设定缺乏合理性

绩效考核最好的目标就是“踮起脚尖摘苹果”。绩效目标值的确定可参考内部标准与外部标准，对于保供型子公司，内部标准更适用，可采用预算标准、历史标准、经验标准等等。以上A公司202X年目标值设定采用历史标准，成本费用降本额以上年度实际发生费用为比较基准，下降5%作为奖励计算基础。但由于下一年度考核方案设计在当年的12月份，还未生成全年度的财务数据，方案设计部门采取将当年度1月～11月财务账面数据除以11乘以12的简单折算方法，未与业务部门沟通进一步拆解、分析各项费用发生的周期性、时间性、必要性差异，未与财务部门了解财务记账规则的一致性、准确性，也未考虑下一年度业务的发展方向，仅是为了完成考核而考核，导致制定出来的目标值不合理。因为预估的上年度12月费用大于实际发生数，用于比较的考核基准整体偏高，导致该年度降本额完成情况经审计部核实后发现实际值与上年度实际值比较未完成降本5%，却完成了方案设置的降本额目标，严重不合理。

（五）绩效考核缺乏有效沟通，未形成有效协同

集团公司设置绩效指标的管理层缺乏对子公司实际工作情况的考察和了解，导致考核指标、目标设定、评价标准与具体的经营实际不完