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管理职能—控制

案例一：客户服务质量控制

美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务

不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，—张信用卡每早到客户手中

一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美

元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的

一个重要方面，但这远远不够。

决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的

一个地区副总裁凯西提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户

服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题

但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量

客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进

行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了

客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到

账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。

了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所

建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服

务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的

及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。

除了客户意见，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。

比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反

应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施

控制服务质量的计划。

计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信

用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司

带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来

1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用

竞争者的卡片了。

该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公

司都注重客户期望，各部门都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对

改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为

自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客户服务质量控制计划的成功，

使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。

[思考题]：

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1、该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制、反馈控制还是现场控制？

2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？

3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？

案例二：甲级烟车间的“点检制”

TCF是一家国营老卷烟厂，始建于1919年，在20世纪80年代以前，一直

处于行业的领先地位，后来因为管理机制僵化，不能很好的适应竞争，效益不断

下滑。为挽救和促进企业的发展，国家投资6000多万元对其进行了技术改造，

新建了一个生产高档卷烟的甲级烟车间（以下简称甲车间）。

企业的高层领导对甲车间的期望值非常高，认为TCF从此可以大展宏图。然

而，甲车间在1995年投产后的情况大出高层领导的预料，并且成了此后5年间

困扰TCF的一个痼疾。

1、造成甲车间开局不利的主要原因

（1）甲车间的人员是从各部门抽调的。按照厂领导的要求，调