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EPC工程总承包项目成本管理

本文依据EPC工程总承包项目的总承包商、业主、外部环境，

总结成本管理可能面临风险以及解决重点，从投标、项目建设施

工、竣工3个环节着手，提出成本管理建议。结合EPC总承包模

式的实践，总结成本管理可行性高的措施，旨在加强EPC工程总

承包项目经济效益。

EPC工程总承包项目成本管理概述

EPC工程总承包管理模式存在于工程全过程，包括设计、材

料与设备采购、施工、调试等，按照签订合同为依据组织施工。

工程项目成本、质量、工期等，一般是工程总承包商的负责范畴。

所以，要想达到要求施工质量、提高作业效率，承包商管理必须

持续性完善。另外，工程项目质量、工作效率，利用创新项目、

管理这一方式也可以达到理想效果。

常规情况下EPC工程成本管理模式是由项目研发经费、管理

经费、项目实施消耗费用3个部分组成。为了尽可能地节约成本

资金，项目负责人应该加大全过程控制力度，优化设计效果、提

高施工管理效率。因为EPC项目内容比较多，而且存在于工程各

个环节，所以控制成本难度较大。总承包单位设计阶段，要在采

购、施工两个阶段展开全方位调查、分析、评估、考察，调整工

作安排，使得各个环节工作在不断磨合中更为优化，立足于宏观

层面加强项目本身的施工质量，达成成本控制目标，有效节约工

程成本。

EPC工程总承包项目成本管理关键点

总承包商

基于EPC工程总承包项目的承包商，在成本管理这一领域要

重点关注以下问题。

因为承包商可能对项目建设环境的了解程度不深，所以承包

项目前，没有从项目建设各个维度展开调查与分析，采集信息也

十分片面，无法深入发现潜在成本风险，导致后期需要增加人力、

管理等环节的成本。所以，承包商需要了解项目情况与环境，展

开全方位调查，分析是否有成本风险。

承包商在项目设计、设备采购两个方面缺少主动权，EPC工

程总承包项目的承包商若是设计水平不高，或者不了解业主提出

要求，将会降低项目设计可控性，也会阻碍项目后续施工的有序

展开。若总承包商已经承包了EPC工程，后续将项目转包至分包

商，此时分包商采购设备采购支付的费用，可能会高于总承包商

预算价格，从而增加了项目成本。所以，作为承包商必须掌握项

目设计与物资采购的主动权，避免采购成本超出预期价格的现象。

EPC工程总承包项目设计、材料与设备采购、施工3个环节

之间潜在协同风险，项目建设期间，设计、采购与施工是3个环

节一般是同步推进，所以项目建设主要考验的是总承包商综合协

调能力。上述3个环节当中若是出现问题，极有可能导致工程进

度拖后、延长，从而增加成本增加。因此，建议加强承包商项目

设计、物资采购与施工3个环节的协同管理。

EPC工程总承包项目现场管理方面，实际上缺乏一些可行的

措施。工作人员、施工原材料、机械设备作为现场非常关键的资

源，需要对其进行合理配置，这在工程建设中属于重要环节，若

现场资源配置缺乏合理性，各项技术、安全性可能得不到保障，

而且还有可能会在项目施工计划、组织管理两个方面埋下风险，

影响到工程工序紧密衔接，进而增加项目建设成本增加。基于此，

承包商必须提高施工现场组织管理能力，加强资源配置合理性，

而且要积极展开技术与安全交底。

业主方

作为EPC总承包项目业主方，开展成本管理要注意以下两点。

EPC工程总承包项目建设结束之后，如果业主在此时提出非

实质性的变更设计与施工意见，作为总承包商可能无法就此问题

向业主索要赔偿，这一类突发性费用支出也会被归纳到项目总成

本中，增加总承包商成本压力。项目所在地区的气候变化非常频

繁，受到高温影响增加空调费用，业主不能为总承包商分担，所

以额外的空调费用便会成为总承包商经济压力的一部分。所以，

当业主提供施工建设所需资金后，应该要做好资金使用的监督，

确保所有资金能够落实到位，避免成本方面的压力。

业主没有及时做好项目自检工作，极易延长项目施工工期。

项目建设期间支出的材料费、用工费等均有可能发生变化，费用

上涨，项目管理成本也会因此增加。若业主没有完全参照合同约

定管理后续资金，将会出现工程项目延期现象，导致延期成本。

因此，业主应该要严格按照签订合同履约，保证项目施工环境与

条件，避免盲目增加成本。

业主没有严格履行合同导致风险，主要表现为项目建设期间

业主未按照规定条件履行约定，包括供水、供电与