分包管理、提升管理能力.pdf

分包管理、提升管理能力--第1页

加强总包管理，提升项目管理能力

施工单位项目工程管理主要是对建设工程项目实施阶段的管理，主

要管理对象为成本控制（效益控制）、进度控制、质量控制、安全控

制，所有的管理都是为了实现项目合同履约、获取预定收益这一终极目

标的过程。

当前我公司产品经营模式主要为总分包共管模式，其优点主要是降

低了总承包单位的施工成本，提高了施工效率，其缺点主要为管理难度

加大，不可控因素增加，对分包的依赖性较强。

现阶段分包管理常见问题主要为：

1、总包项目管理人员管理水平有待提高，技术能力有待加强，对

分包单位的管控方法有限，使项目管理能力下降。

2、分包单位自身水平不足，现场管理人员、技术工人职业素质不

高，预备资金不足，在关键时期无法满足现场总体安排的需求。

3、以包代管现象普遍，随意性较强，总包和分包之间的目标分解

不明确，灵活应变能力较差。

因此，在总分包管理模式下，必须加强总包项目管理，提升项目管

理能力，减小对分包的依赖，从而使项目管理在可控范围内。如何提升

大项目的管理能力，则需贯穿整个项目过程（从招标至结算完成）。要

想管理好分包，就得掌握他们的心理特征，合理的管理，以项目收益为

目标，以项目管理制度为依据，丰富管理手段，在不有损公司利益的情

况下，帮助他们用最少的成本换取最大利润，从而达到项目双赢！

一、项目前期管理

项目成立组建时，关键岗位尽量选择管理水平较高，技术能力较

强、责任心较强的人员担当。工程招标过程中，尽量选择管理水平较高

的分包单位，总包项目主要管理人员应参与分包单位合同的订立，根据

该工程特点及各部门管理要求，提出建设性意见，尽量将主要要求写入

分包合同，为方便后期管理提供依据。开工前还需确定项目收益目标，

质量目标，安全目标，进度目标，最终在施工过程中进行细化，从而才

能明确分包管理的方向与重点。项目部一旦成立后，各部门根据工程实

际情况，结合自身部门的管理特点及重点，制定详细的管理办法，下发

各分包单位，首先从制度上明确管理要求，为之后的工作留下依据，做

到用制度管理项目员工和分包单位。

二、施工期间管理

施工期间，是整个项目最重要的阶段，也是分包管理任务最重、难

分包管理、提升管理能力--第1页

分包管理、提升管理能力--第2页

度最大的阶段，如何将分包管理掌握在可控范围，将从项目各部门开

始，最终统一为项目部管理。

1、施工现场管理

工程部作为一个项目的先行部门，现场管控结果直接影响整个项目

履约是否顺利完成，在工程施工中，必须树立和坚持在保证安全、质量

的前提下，控制工程的进度这一基本原则。

（1）除指定工程部管理办法，明确管理要求及管理措施外，在开

工之前，必须编制项目总进度计划，确定各工期节点，全面统筹安排。

在施工过程中对各节点工期进行细化，落实到现场管理，同时对进度偏

差要有预见性，及时提出补救措施。严格控制分包单位进度计划，就必

须从现场施工人员、机械、材料上进行管控，不能任其发展，“哪儿天

黑哪儿歇歇”的情况坚决不能出现。

（2）总包现场管理人员必须根据现场实际情况及工程量，对现场

施工人员、机械、材料亲自进行计划，在心中必须有一个清晰的计划

表，从而对照现场分包单位的安排，若现场施工人员、机械不足，必须

要求配备足够人员，材料必须要求提前准备充分。

（3）就目前我公司的总分包管理模式，现场施工主要还是集中在

分包单位，因此我方现场管理人员在管理过程中更多的是监督、检查，

往往被分包单位看做是“内部监理”，在思想意识上就产生对我方管理人

员的对立认识，无形中也加大现场管理的难度，因此在现场施工管理过

程中，工程管理人员要以主人公的态度去管理现场，以项目的共同利益

为出发点，与分包单位一起去解决问题，给予必要协调帮助，不能置分