信息系统项目管理师案例分析答题万金油.pdf

项目整体及配置管理

发现问题

一、缺乏项目整体管理

二、缺乏整体变更控制规程

三、缺乏项目干系人之间的沟通

四、缺乏配置管理

五、缺乏整体版本管理

六、缺乏单元接口测试和集成测试

如何解决问题

一、针对目前系统建立或调整基线；

二、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；

三、梳理配置项及其历史版本；

四、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；

五、根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施；

六、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；

七、加强整体版本管理。

相关理论性问答题

一、制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制

定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批

计划。

二、配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，

确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。

三、建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置

项，进行归档、记录、保护和权限设置。

四、基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。

五、建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。

六、变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。

七、配置状态统计。统计配置项的各种状态。

八、配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。

项目进度管理

发现问题

九、销售部门没有及时让软件部门人员参加到项目早期工作，需求分析耗时长；

十、项目经理经验不足，进度估算不准确；

十一、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析人员和设计人员；

十二、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；

十三、在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。

如何解决问题

八、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员；

九、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率；

十、将部分阶段的工作改为并行进行；

十一、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地；

十二、加强沟通，争取客户能够对项目的范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免

后期频繁出现变更；

十三、加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工；

十四、此外还有外包和缩减范围等办法，不在此案例考虑之内

相关理论性问答题

进度管理的过程：

一、活动定义，把工作包一步步分解为活动，以方便进度管理。活动定义的方法有分解、

模板、专家判断等，主要输出是项目活动清单。

二、活动排序，确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术

有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定性依赖关系等，主要输出时项目计划

网络图。

三、活动资源估算。包括决定什么资源和每一样资源应多少，以及何时使用资源来有效

地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判

断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活

动资源需求。

四、活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整

个项目任务所需的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、

基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活

动历时估算结果。

五、制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计

划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、

编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。

六、进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使

项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、

项目管理软件、偏差分析、计