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构建分销渠道的七个深度原则

深度分销模式的本质是谋求基于企业价值链系统协同效率之上的竞争优势，

强调企业在各区域市场与核心经销商、分销商、优秀终端、用户及其他物流、服

务等相关者构建价值链，企业利用自身的综合实力逐步确立渠道领导权，担当链

的构建、协调、领导和服务等管理职能。这要求企业一方面必需整合自身内部价

值链中研发、生产、服务等各环节资源，实现前、后台协同响应竞争须要的一体

化运作，构建整合营销态势，不断巩固和加强主导地位;另一方面要提高渠道综合

管理实力，引领渠道各级成员有效地协同运作，在竞争的关键环节获得优势，使

合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。

企业要做好渠道的管理工作，必需在渠道规划、建设、维护和调整等方面强

调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争

原则和集中开发、滚动发展原则以及动态平衡原则。

第一、有效性原则

一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售

渠道的分销效能、服务实力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确

各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从

结构上保证所构建的链的有效性，实现对区域市场的有效覆盖。较公司所属调味

品德业属性及特点而言，对渠道的限制及终端用户细分市场的覆盖，必需嫁接或

进入流通批发渠道及县及乡镇市场等细分的流通渠道，服务于大批量的餐饮终端

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用户及居民消费客户;对一般餐饮用户而言，必需利用批发市场、农贸等以零售为

主、批零兼营的分销渠道;而对家庭用户中的高端客户，则越来越多地须要利用综

合连锁超市等大型零售渠道来为他们供应服务以获得高利润。可以看出，其中任

何一种渠道都不行能有效交叉覆盖另一个细分市场。

另一方面，强调整合各细分渠道中在素养、规模、实力、服务和管理等方面

有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，留意渠道质量，使

企业的链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生

冲击力。

其次、整体效率最大化原则

要充分考虑渠道中商流、信息流、物流、资金流的顺畅性和运营维护成本，

在规划区域市场渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响

因素外，还应考虑到区域商流的习惯性，合理设计渠道层次关系，削减不合理、

不能实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。如变更以往由中

心城市覆盖地级，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集

散地设立地级核心代理商，利用业已存在的商流联系，干脆覆盖县、乡镇等三四

级市场;在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商(无须增

加库存)，既实现了物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，使渠

道的整体效率最大化。这样同时削减了渠道冲突，利于稳定区域市场秩序，有效

降低维护费用。

第三、增值性原则

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以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等

方法，提高整个价值链的服务增值实力和差异化实力。企业通过为顾客供应针对

性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满足度和忠诚度，从根本上

摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售逆境;同时通过增值服务使链价值创

建实力大大改善，提高各环节利益，从而增加链的稳定性和协同性。如公司河南

市场在挖掘原有经销商服务功能的同时，进行渠道创新，发展县级市场多分销商

操作，在分销商中设立核心分销商，企业将市场促销调整为服务，加大服务资源

投入，充分利用渠道的服务功能为终端用户供应快捷优质的零售服务，从而提升

了市场份额和用户忠诚度。

第四、分工协同原则

企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调

链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效

能，降低渠道运营费用。如企业利用