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中国民生银行内部控制评价体系介绍

作为中国银行业改革的试验田，民生银行锐意改革、积极进取，自成立以来，规

模不断地扩大，效益逐年递增，保持了快速健康的发展势头，为推动中国银行业的改

革创新做出了积极贡献。在成立的第一个十年，民生银行实现了快速增长，资产规模

年复合增长率达到100%，利润的增长率保持在40%-50%；近三年，资产规模年复合

增速放缓至27%-28%，利润的增长则保持了平均50%的增速，总资产收益率增幅和

净利润增幅在股份制商业银行中排名第一，为投资者和客户创造了更高的价值和回报；

到2013年上半年，民生银行集团资产总额达到3.4万亿元，实现净利润229.45亿元，

同比增长20.43%，处于股份制银行前列；不良贷款率为0.78%，长期保持较低的增

长。

一、民生银行内部控制管理体系建设发展的状况

自1996年建行，特别是2007年《五年发展刚要》正式实施以来，民生银行持续

完善现代金融企业公司治理机制，推进经营模式和增长方式转变，提高全行经营管理

水平和内控风险防范能力，在全行初步建立起了对各项经营管理活动全方位覆盖、全

过程控制和全员参与的内部控制体系，内部控制机制日趋完善，风险防范能力得到提

升，内控管理水平明显改善。

（一）营造良好的内控环境，奠定经营管理与内部控制的基石

民生银行作为首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，在独特的

股权结构基础上，建立和完善了现代公司治理架构，形成了权力机构、决策机构、监

督机构和执行机构之间权责分明、各司其职、相互协调、有效制衡的组织架构和运作

机制。

民生银行根据业务发展情况，不断完善组织架构和业务流程、健全激励机制，并

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通过集中化管理提高内部运行和风险防控效率。在业务线，推行公司业务集中经营改

革，建立行业事业部管理机制，推进分行业务转型，支行进行零售化改革；在风控线，

推出独立评审制度，独立稽核体制，分行集中放款制度，健全了信贷前中后台分离的

制约机制；通过中后台改革，对组织机构、岗位体系、绩效管理、业务流程和经营模

式等进行全方位整合，搭建适合我行较长时期发展战略需要的基础性平台。

相继实施的“两率”考核、千分制考核、贡献积分、平衡计分卡等激励考核机制，

优化绩效管理体系，推进岗位标准化建设，构建新的岗位职级体系，建立了基于业绩

贡献和岗位价值的激励约束机制。

（二）初步建成了成本和风险横贯型约束机制，管理和经营风险能力得到增强

民生银行持续加强全面风险管理体系建设，不断完善全面风险管理框架，风险识

别、评估与管理水平明显提高，实现了从关注单一客户风险转向关注组合风险、控制

行业集中度风险，从简单定性判断风险转向定性与定量判断相结合，管理和经营风险

能力大大增强。

在信用风险管理方面，建立了全行法人客户评级和债项评级体系，完成了零售资

产风险评分模型和风险分池量化参数的设定，初步实现了每笔债项和客户所对应的风

险拨备、经济资本、风险调整后的资本收益（RAROC）与经济增加值（EVA）的自动

计算，为内部评级法的推广应用和信用风险的数目化管理奠定了坚实的基础。

在市场风险管理方面，完善了市场风险识别、市值评估、风险计量、限额管理、

风险报告及应急管理等制度办法，初步搭建起集中的市场风险计量、监测、控制和管

理平台，对金融市场部、上海交易中心和香港的各类投资交易组合均实现了市值、损

益、敏感性等风险指标的每日计量和监控，市场风险计量与管理水平大幅提升。

在操作风险管理方面，建立了政策制定、工具开发、资本计量与日常管理相分离

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