使命战略管理32231中文.pptx

Chapter8组织实施公司多元化

使命目标外部分析内部分析战略选择战略实施竞争优势战略管理过程执行公司多元化

实施的问题信息如何流动？哪个层次的管理者以及由谁制定决策？如何影响员工的行为??如何实现雇员利益和公司利益一致？

对组织结构的需求信息处理的要求?随着组织变得更大更复杂，信息处理的要求超出个体能力? 有限理性? 组织结构将信息处理划分为易于管理的模块(管理跨度)? 满足点satisficing

StrategicPlanningCorporateFinanceCorporateRDCorporateMarketingM-FormStructureProductionFinanceEngineeringAccountingHumanResourcesDivisionDivisionDivisionSalesMarketingSeniorExecutiveCorporateHumanResourcesBoardofDirectors

代理关系权衡M型结构将信息处理要求划分为易管理的模块所有者与管理者的分离管理层和股东间的利益会发生冲突

个体股东法人股东委托人代理人高级管理人员普通员工分区经理共享活动管理者监管者代理关系董事会代理管理双重角色

董事会董事会主席(监控)首席执行官(制定战略)首席运营官(战略实施)ChairmanCEOCOOChairmanCEOCOOChairmanCEOCOOChairmanCEOCOOOnePersonTwoPeopleThreePeople

信息过滤? 事业部门的信息经过滤后才会上传给其上级主管? 高层管理者可以控制信息的流动? 在任何组织层次的信息流不应超过管理者的有限理性? 信息流应与决策权相匹配董事会

StrategicPlanningCorporateFinanceCorporateRDCorporateMarketing部门总经理ProductionFinanceEngineeringAccountingHumanResourcesDivisionDivisionDivisionSalesMarketingSeniorExecutiveCorporateHumanResources

共享活动的管理者ProductionFinanceEngineeringDivisionDivisionDivisionHumanResourcesSalesMarketingProductionFinanceEngineeringSharedActivitiesCostCentersProfitCenters

管理控制3个问题衡量部门绩效分配公司资金转移中间产品衡量:? 会计? 经济附加值模棱两可的部门绩效:? 分配成本和收益博弈:? 部门经理夸大部门前景和隐瞒内部问题? 零基预算定价:? 协商定价? 成本定价? 市场定价? 双重定价

薪酬政策薪酬委员会理论上…? 代表股东权益设定高级管理团队的薪酬?设置基于绩效表现或市场表现的薪酬在实践中…? 有时侯似乎依赖于高管? 薪酬决策与绩效之间的关联常常不显著

薪酬政策使激励协调薪水奖金股票资助员工优先认股权与绩效无关与绩效有关长期视角短期视角研究表明…理论预测…

重新调整焦点企业层面的战略可能需要退出一些业务? 可能存在集团折扣? 企业可能缺少必要技能? 预期的范围经济可能不存在? 企业可能需要将资金投到核心业务抽资剥离管理层收购首次公开募股或者,资产剥离

国际化的实施全球战略多国战略集权式:?促进全球一体化? 开发国际性产品? 开发规模经济分权式:? 高度自制单元? 地区反应迅速协调的联盟:? 较少自治? 部门间有一些共享活动

跨国结构? 促进地区响应和全球一体化?各国家的分公司管理者负责开发范围经济?公司总部对全球业务活动不断地扫描以寻找最佳实践国际背景下公司多元化战略的实施

小结多元化的成功实施在于:? 适当地将信息处理过程分解为可控的模块? 使所有者和管理者的利益一致这些可以通过以下几点实现：? 组织结构? 管理控制? 薪酬政策