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人力资源需求预测的方法

人力资源需求规划对于人力资源业务来讲，是最令HR头痛

的事，本期将为大家重点介绍目前比较流行的几种人力资源需求

预测方法，供大家参考。

人力资源需求预测一般可分为：主观判断法与定量分析预测

法。主观判断法是一种较为简单，常用的方法。这种方法是由有

经验的专家或管理人员进行直接判断预测，其精度取决于预测者

的个人经验和判断力。当组织规模较小时利用这一方法往往获得

满意的结果。

⑴基层分析法

即由组织下属的各部门和基层单位，根据各自的生产任务状

况、技术设备状况和人员配置状况，对本部门的人力资源需求进

行初步的预测，在基层预测的基础上，组织的职能部门再对基层

的预测数据和结果进行专门的分析和处理，最终形成组织对人力

资源需求的总体预测。此方法使用的前提条件是首先要对基层的

预测予以指导和监控，尽量获得准确的数据。

⑵管理部门法

即组织的各个管理部门根据本部门现状和未来的发展情况，

考虑过去的经验体会，经过综合评价预测人力资源的的未来情

况。例如，管理者可根据前期的任务完成情况，预测未来某段时

间内，本部门将有哪些岗位上的员工调离，这些岗位需要多少人

员替补。但这种方法有一定的局限性，一般只适用于市场上生产

情况较为稳定的组织，但在实际生产经营管理活动中，相对稳定

的市场并不多见。另外即使是短期内拥有较为稳定的市场也会面

临一些潜在的危机，管理部门也不得不考虑这方面的问题并提前

作出决策。

⑶专家征询法

由人力领域专家预测。适用于环境变化小、组织规模小的企

业。专家集体咨询法聚集了集体的智慧，但存在人际关系、群体

压力、专家难集中问题。

⑷德尔菲法（Delphi）

也称集体预测法，这是在实践中广泛应用的方法，强调协作

和配合才能达到满意的效果。1940年由美国兰德公司的“思想库”

中发展而来。实质是通过综合专家们各自的权威判断，对未来的

不确定情况做出尽可能合理的预测。

基本特点：①专家参与，邀请相同、相近或不同专家共同参

与，博采众长。是直观型预测技术，可选择组织外专家。将要咨

询的问题写成若干条，寄给专家，以书面形式回答。②匿名进行，

专家背靠背，独立判断。③多次反馈。然后将专家意见集中，再

反馈给专家，专家互相补充、启发，请专家对归纳的结果提出意

见。如此经过3-4次反馈，集中专家意见。④每次用统计方法加

以处理，做出定量判断。适用范围。既可用于组织“渐变式”的发

展过程，也可用于组织“跃变式”发展过程；比管理部门法（经验

判断法之一）更科学可靠，适用范围更广、时间更长，适用于中

长期预测。常用于短期预测（1年），使一些组织大获成功。使

用德尔菲法应注意的问题。①向专家提供成分完备的信息。②所

提问题专家要能够回答。③不求精确，允许专家粗估数字，但要

说明肯定程度。④尽量简化，不问无足轻重问题。⑤保证所有专

家视角相同。⑥向高层领导和专家说明德尔菲法的优点，争取他

们的支持与合作。

如何弥补德尔菲法的不足。德尔菲法的关键在于如何简单明

了提出问题，如何归纳专家意见、解决办法。可以采用名义小组

讨论法：请专家或有经验的管理人员组成一个小组，将所有信息、

资料列出一张问题清单，将所有专家的意见一一列出，请大家归

纳。

而定量分析预测法主要包括以下几个方法：

⑴工作负荷法。

指按历史数据先算出某一特定工作每单位时间内的每人工

作负荷（如产量，应为劳动定额），再根据未来生产量目标算出

总工作量，然后根据总工作量折算出所需人数。

【例题】某工厂新设一车间，其中有4类工作。请预测未来3

年所需最低人力数。

第一步：根据现有资料得知这4类工作所需的标准任务时间

（工时定额）为0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。

第二步：估计未来3年每一类工作的工作量（产量），如表1。

表1某新设车间的工作量估计（件）

第一年第二年第三年

工作1120001200010000

工作295000100000120000

工作329000