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人力2陆淼

海尔的战略管理分析

一、海尔简介

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全

球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812

亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首

二、海尔的外部环境分析

五力竞争模型分析

（一）新进入者的威胁

对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜

在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上

吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励

更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，

但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使

得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。

（二）与现有竞争者的抗衡

中国家电行业经过多年高速发展家电，企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政

策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人

民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增

添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争

对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地

位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。

（三）替换品的威胁

随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和

目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定

值和目标值(第一部门)》。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技术的发

展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加

智能化、人道化。因此，海尔应该掌握必威体育精装版技术发展趋势与市场需要，在适当的

机会引进合适的替换产品，从而占得先机。

（四）购买者的议价能力

为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对守

家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩

效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标

准

（五）供应商的议价能力

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家电生产的供给商可能会通过进步价格或降低产品的品质来对行业内的竞争企

业显示本人的力量。如果生产企业无奈通过价格结构消化增长的成本，洽购总本

钱影响到价值链。它的利润就会由于供给商的行动而降低。

下图为家电行业价值链

研发→采购→制作→物流→营销→服务→客户

对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的被国美，苏宁

等少数供给商垄断，因而，中国家电业供应商议价价能力仍是相当强的。

三、海尔的内部环境分析

海尔的资源

（一）有形资源

1.财务资源

⑴建立海尔全球区域中心财务管理机构企业级的会计语言。

⑵建立海尔全球CFO大会制度对海尔全球统一会计平台、资金管控、汇

率管理、财务制度、06财年预算及海尔文化进行了