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痛点一：预算管控难

相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表

精确度以万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商

业地产的预算管控体系能够真正建立起来。

在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控：

1、预算目标可控

商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收

入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运

营成本和三大费用。其中租金收入预算目标”和运营成本预算目标”的编

制及过程控制显得尤为重要。

标杆企业L企的解决思路，

（1）一是基于合同的租金预算管控体系

首先，基于合同的预算编制思路。

L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情

况，则通过预计合同”的方式解决。

其次，预计合同服从整体租金规划。

空铺所对应的预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，

如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此

商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。

再次，四个维度把关预算目标。

各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单

价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与

合同价进行对比，决定是否审批此合同。

最后，租赁政策实时监控。

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如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实

时比对，找到与租赁政策不吻合的点。

（2）二是运营成本预算管控体系

首先，基于项目将运营成本分成三大类。

L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规的运营成本科目树来编制，

将运营成本分为运营整改、推广和招商（专题阅读）三大部分，按照项目维

度编制后，由商管公司统一汇总。

其次，统一运营成本科目确保口径一致。

L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的

对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。

再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。

第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控

制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营

成本预算目标腾挪。

在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突

破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季

度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策

灵活性。

2、运营指标可控

在编制合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过

程中需实时关注的关键KPI指标，如资产收益率、租金增长率、EBITDA利润

额、建面租金单价、租金占营业额比重等，还包括客流量、营业额这些关键

的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更体现了不同商家的

盈利能力，也是作为将来业态优化调整的关键输入。

具体可以按照以下思路来解决：

首先，建立分级的KPI监控体系。

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