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组织管理控制的四个杠杆

管理控制系统(MCS)是我们这些年学术研究与教学课程的主要领

域。西方学者们已就如何更有效地实施组织设计与管理控制进行了较

为充分的研究分析，已经产生了一批极具影响力的学术主张。

例如，齐默尔曼（Zimmerman）认为所有组织都必须建立起三

个体系，即分派决策权的体系、衡量经营业绩的体系和根据经营业绩

进行奖惩的体系。而这三个体系便构成了企业组织结构的全部内容。

罗伯特．N．安东尼(RobertN.Anthony)在《管理控制系统》一

书中明确，对于公司控制，根据总部对下级部门战略计划程序的不同

影响程度，公司的组织结构可划分为三种模式：战略规划型、战略控

制型和财务控制型。在三种形式中，最集权化的组织形式是战略规划

型，而最少集权化、最少组织成本的类型则是财务控制型。不同

战略决定组织结构和管理控制的内容不同。

他相信，无关多元化的高层管理者的专长在于财务；无关多元化

经营公司的总部应该更加放权，经营独立业务单元应该有权制定战略

核心和经营决策；相对于单一行业，经营无关多元化的公司更应该高

度重视预算的作用，在业绩评价方面应更加重视财务或客观标准，更

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加关注业务单元自身的业绩。

乌奇（Ouchi）认为，按照不同的机制来分，控制可以分为正式

和社会（非正式）控制。正式控制一般包括企业的规则制度、治理结

构、工作流程、信息系统、责任体系、人事制度、预算制度、绩效管

理制度等可见的客观的控制机制。

这些控制机制包含结果控制（要求员工达到实现特定的结果）和

行为控制（对于员工的行为和决策做出实时监控）。社会控制或非正

式控制（clancontrol）包括非书面的政策，企业的文化，共同的价值、

信念和行为模式，共同的目标和战略，关系网络。

但是，这方面最为杰出的学者一定是哈佛商学院会计学与控制系

教授罗伯特·西蒙斯(RobertSimons)，他写作出版了一系列的相关著

作，如

《计划、控制与不确定性》（Planning,controland

uncertainty,1987）；《实施战略的业绩评价与控制系统》

(Performancemeasurementandcontrolsystemsfor

implementingstrategies,2000)等;

在《组织设计杠杆:管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》

（LeversOfOrganizationDesign:HowManagersUse

AccountabilitySystems）一书中，作者阐明了管理者如何能以确保

战略执行成功的方式，利用这些因素去调节组织设计的四个杠杆并使

之协调一致。

组织设计的四个杠杆

组织设计的四个杠杆是：

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一、单位结构，即将个人进行分组并以最便于为主要顾客提供服

务的方式设计他们的工作任务；

二、诊断控制系统，即利用评价和激励系统去管理责任制；

三、互动网络，即促进人际互动和信息流动的机制；

四、共同责任，即保证适当的人在适当的职位。