共享中心数字化转型探索与实践研究.docx

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共享中心数字化转型探索与实践研究

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史智峰

数字化转型是建设世界一流共享中心的必然途径，也是共享中心高质量发展的内在需要。本文在充分调研分析中国石油集团共享运营有限公司（以下简称“中油共享”）数字化转型探索实践的基础上，提出共享中心数字化转型的方法路径、具体举措和取得成效，有利于推动共享数字化产品、数字化研究、数字化管理和数字化产业协同发展，建设数字共享格局，服务于运营管理决策，助力企业实现高质量、高效率、低成本发展。

数字经济作为引领未来的新经济形态，既是中央企业提质增效的新变量，也是共享建设高质量发展的新蓝海。中油共享充分发挥数字化优势，持续推动专业化服务共享，深化财务、人力资源等服务共享能力建设，实现专业技术人员集中共享，努力推动共享业务模式重构、管理模式变革、商业模式创新，加快推进世界一流智能型全球共享服务体系建设。

一、共享中心数字化转型的方法路径

数字化转型是共享中心立身的重要战略和系统工程，需要信息技术与共享服务建设紧密融合，需要从意识、路径、方法、组织四方面持续发力，推动数字化转型落地生根，推进管理和商业模式深度变革重构。

（一）强化数据思维转意识。开展大学习大讨论，引导全员改变传统管理思路和模式，注重用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新，实现全要素数据采集和多维数据智能分析，彻底盘活数据资产，提升利用大数据支持科学决策能力。

（二）注重执行成效转路径。根据服务企业发展需求，科学制定建设方案，加强推进精细化管理，精心组织试点验证，高效铺排推广上线，将数字化技术和共享产品相结合，在实践中归纳总结经验，推动数字化转型走深走实。

（三）坚持双轮驱动转方法。注重流程和系统双轮驱动、协同推进，深入开展流程再分析，印发财务共享、人力资源共享SOP手册;强化系统集成与新技术应用，自主研发机器人，提升自动化应用能力。坚持流程与信息并行，对标先进，破除壁垒，再造优势，为高质量共享服务建设注入源泉活水。

（四）重建系统工程转组织。强大的组织保障是推动工作发展的基础。应瞄准治理体系和治理能力现代化目标，科学搭建组织架构，厚植专业化人才发展沃土，积极推行数字化等柔性组织新型管理模式，一体化业务循环和管理循环持续优化，有效发挥整体合力。推行“一个中心”理念，引导所属单位密切配合、一体推进，加快推进共享数字化转型。

二、共享中心数字化转型实践的具体举措

因数据而生，因数字化而兴。中油共享坚持价值导向、共赢理念，围绕共享价值创造和助力客户增值创效，深挖数据资产价值，扎实推进服务产品化和专项工作，数字化转型取得新突破。

（一）聚焦双轮驱动，全面增强数字化发展动能

流程優化和系统建设是数字化转型的双轮。中油共享通过构建以流程主导和数据驱动的企业管理模式，推动共享服务数字化转型升级，努力构建“共享+新生”，加快打造共享提质量、提水平、降成本、提升客户满意度的发展新引擎。

1.持续抓好流程管理。狠抓流程优化。紧贴业务需求，细化方案设计，提升迭代效率，开展定期检测，抓好全程追踪，确保方案全面落地。狠抓标准化提升。全面收集用户体验，及时修订流程标准，满足业务单位需求;加快向业务链延伸，探索构建标准统一、覆盖全面的数据资产中心，推动业财深度融合;选取关键业务，探索建立直观清晰、易于理解、便于记忆的共享标准操作知识库。加强“基础账+”。加快“一套账”管理架构可行性验证，明确业财数据维度，打通系统数据路径，创建管理、税务模型，实现业财数据实时动态管理，一键生成会计及管理报表。加强报表编制。加强架构体系优化，加快解决重复上报问题;提升自动化水平，持续抓好BEPS优化，为国际税收风险分析、转让定价合规研究等做好数据服务。

2.加快推进系统提升。加强信息化建设，突出集中统一，建立项目制管理模式，切实增强工作统筹性和资源利用率。加强技术应用，推动与业务深度融合，提升自动化应用水平，拓展智能识别、知识图谱等智能化应用场景，探索推进语音交互、机器学习等技术落地;加快扩展移动端业务服务功能，提供集成应用服务，满足多个应用统一入口、一站式服务的接入需求。加强系统建设，启动财务数据中台建设，增强数据管理能力;完善财务业务中台，强化系统后台稳定性和前台敏捷性，为增值服务、内外部报告编制等提供数据支持。加强数字化转型，主动融入中国石油数字化转型发展大局，积极参与数仓建设、市场营销平台建设等，在“数字中国石油”建设中发挥积极作用。

（二）聚焦价值创造，全面释放共享价值

坚持价值导向、共赢理念，围绕共享价值创造和助力客户增值创效，扎实推进服务产品化和专项工作。

1.深入推进增值服务提速提质。坚持“敏捷开发、快速迭代”策略，在需求挖掘、产品研发和产品推介上做文章，推动四类增值服务产品快速落地见效。开展数据服务，提升自主研发能力，加快推动管理驾驶舱，以及常