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施工单位牵头EPC项目的设计管控路径

随着政府大力推行工程总承包模式，一批有实力的施工单位由传统的施工总

承包模式转型EPC工程总承包模式，并作为联合体的牵头方与设计单位共同承

接总承包项目。虽然施工单位拥有管理能力强，总造价控制力优，抗风险能力高

等优点，但对于EPC项目具有引领作用的设计部分却是其短板。

【组建与设计单位配合的造价团队，双方共同对多种设计方案进行经济比选，

从而为设计方案的选取提供经济数据支撑；为确保设计质量，要提高设计方案的

合理性和可行性，对设计单位提供具体明晰的设计标准。】

主要问题

设计师EPC项目的核心工作之一。设计成果文件，是采购、施工、竣工验

收、运维的基础，因而做好工程设计管理是完成“成本、进度、质量”的关键。

EPC总承包商应按照合同约定，在满足合同规定的业主期望功能和进度计划的要

求基础上，完成设计工作，并将设计与采购、施工、运维等工作有机结合，实现

项目的增值，提高项目的经济效益。但是由于施工单位缺乏设计人才，不了解设

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计规范和设计流，往往产生如下问题。

工程造价不宜超概算。虽然设计费在工程总承包中的比重很小，但设计方案

的合理性和经济性往往决定了项目的经济性，进而直接确定了项目总投资。约

60%工程费用是通过设计所确定的工作量进行实施的，而施工阶段对总体造价

的影响仅次于5%-10%。因此当施工单位作为牵头方不能对设计的经济性进行有

效管理，在此分享伊老师讲的造价信息下载方法，百度“贡献造价学会”，

急需信息价的可以先下来用。仅由设计单位凭借经验而进行设计，必然导致工程

总造价超概算。

设计进度不合理，导致施工进度拖延。设计进度是工程总进度的重要组成部

分，合理的设计进度是设计质量的保证，作为牵头方的施工单位如果未能按照

EPC模式进行设计进度管理，仍按照传统模式等设计成果全部完成后再推进其他

工作必然导致工期拖延，完全失去了EPC项目设计、采购以及施工相互交叉实

施加快项目建设进度的优势。

没有与EPC项目相适应的管理组织架构，以施工总承包思维进行设计管理。

在传统施工模式下，施工单位缺乏懂设计以及懂设计管理的工程人员，也没有相

应的设计管理架构，往往对设计单位管理无所作为，简单地以与设计单位签订的

联合体协议作为管理依据，在约定的时间节点要求得到设计成果，而并未实际参

与到设计管理工作中去，从而失去了EPC项目的核心优势，未将设计、采购以

及施工进行有机的结合。

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解决办法

基于多方多阶段协同测算的限额设计。施工单位组建专业服务于EPC项目

的造价团队。在设计之初造价团队就与设计单位配合对多种设计方案进行经济比

选，从而为设计方案的选取提供经济数据支撑，彻底摆脱传统设计方式中完全依

赖设计人员经验的方式，将各专业分部分项的赢利点及亏损点明晰化。设计过程

中，根据设计图纸应实现实时算量算价，造价的加法、减法相结合，从而实现在

全局高度掌控工程的经济性。

分阶段总造价谨慎控制原则。按照批准的设计任务书及投资估算的70%控

制初步设计，按照批准的初步设计总概算的90%控制施工图设计。将上阶段设

计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。

在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，以保证总投资

不被突破。

建设单位、设计